Palvelut ja yhteystiedot

Olen kokenut asiantuntija ja vuoden 2012 ITSM-henkilö. Erityisalueitani ovat IT palvelunhallinta, service deskit ja asiakastyytyväisyyden mittaaminen. Tarjoan konsultointia.

Esiintymisiä
2011: PINK 11, Las Vegas, itSMF Finland  Espoo
2012 itSMF Russia, Moscow, itSMF UK, Lontoo, itSMF Estonia, Tallinn
2013 LeadIT (itSMF Australia), Canberra, itSMF Finland, Helsinki, itSM(F) Belarus, Minsk, itSMF Estonia, Tallinn, itSMF Sweden, video panel
2014: Service Desk Forum , Stockholm,  FUSION14 (itSMF USA), Washington DC 
2015: TiVI Service Desk, Helsinki, ISACA, TiVaKo 2015, Helsinki, Työkalupäivä, Helsinki
2016: TiVi Service Desk, ISACA TiVaKo 2016, Prosessipäivät, Haaga-Helia
2017:TiVi Service Desk 2017 Helsinki ja Tukholma, ISACA TiVaKo, Servicemanager Dag, Amersfoort NL
 
 
Twitter: @aalem

Mitä olen oppinut. Osa 2. Yksinkertaista

Yksinkertaisuus on äärimmäinen hienostuneisuus” – Leonardo Da Vinci.

Kirjoitin ensimmäisessä osassa asioiden ymmärtämisen tärkeydestä. Epäselvien käsitteiden lisäksi ymmärrystä vähentää tarpeeton monimutkaisuus. Monimutkainen näyttää hienommalta, paksu dokumentti vaikuttaa arvokkaammalta kuin ohut jne. Usein yritetään tehdä liian hienoa, varaudutaan kaikkiin mahdollisiin poikkeustapauksiin ja tuloksena on liikaa detaljeja. Yksinkertaistaminen ei ole helppoa, on kyettävä näkemään olennainen ja uskallettava karsia turhat elementit pois.

Kuka lukee 50-sivuista prosessikuvausta? Prosessikuvaus on todennäköisesti laadittu leikkaa-liimaa -tekniikalla, se on täydentynyt vuosien varrella. Konsultti on muokannut sitä asiakkaiden toivomusten mukaan, mutta ei ole poistanut mitään. Kukaan ei lue sitä ja kukaan ei toimi sen mukaan, mikä on oikeastaan hyvä, koska paksu prosessikuvaus on melko varmasti epälooginen ja sisäisesti ristiriitainen.

Hyvä prosessikuvaus on lyhyt, korkeintaan muutaman sivun mittainen ja sen kuvista näkee nopeasti, miten prosessi toimii. Käytetyt termit on määritelty selkeästi. Prosessikaaviot näyttävät olennaiset vaiheet, kuvaus ei takerru yksittäisten poikkeustapausten käsittelyyn.

Sama koskee raportteja. Hyvä raportti on lyhyt ja selkeä ja se nostaa esille tärkeimmät havainnot. Huono raportti on uuvuttavan pitkä, eikä siitä jää mitään selkeää kuvaa asioiden tilasta ja kehityksestä.

On monta asiaa, jotka vaikeuttavat yksinkertaistamista. Ryhmätyöskentelyssä on helpointa hyväksyä kaikkien ehdotukset, kuin noudattaa tiukkaa linjaa. Monimutkaisuus tuo töitä konsulteille ja kouluttajille. Tulosten laajuus luo mielikuvan tehokkuudesta ja tuottavuudesta.

Mitä olen oppinut. Osa1. Selkeät käsitteet

Mitä olen oppinut.

Olen jäämässä eläkkeelle ja päätin kirjoittaa lyhyen sarjan niistä asioista, joita olen oppinut it-palvelutoiminnasta näiden vuosien aikana. Oma urani alkoi jo 70-luvulla. Olen koodannut vähän, auttanut muita tietokoneen käyttämisessä, vetänyt asiakaspalveluyksikköä, mutta ennen kaikkea olen konsultoinut it-päättäjiä toiminnan kehittämisessä. Matkan varrelle mahtuu paljon onnistumisia, mutta toki myös epäonnistuneita hankkeita.

Osa 1.  Selkeät käsitteet

Asioiden ymmärtäminen on tärkeää ja sitä varten pitää olla selkeät käsitteet, joiden avulla asioista voi puhua ymmärrettävästi. Tämä ei ole aina kaikkien tavoite, sillä epäselvyyden avulla voi häivyttää monia asioita. Vaikeaselkoisuus luo mielikuvan osaamisesta, asiantuntija vaikuttaa pätevältä, kun hänen esitystään on vaikea ymmärtää. Joskus vaikeaselkoisuudella peitellään omia tarkoitusperiä, esimerkiksi monimutkaisten sijoitustuotteiden perimmäinen tarkoitus on tehdä rahaa niiden myyjille. Ostaja luulee hankkivansa voittoja nerokkaalla tavalla, ymmärtämättä tuotteiden riskejä.

It-palveluhallinta on vaikea ala. Se on monimutkaista ja siitä on vaikea saada otetta. On aito tarve saada selkeä kuva toiminnasta, jotta sitä voi ohjata ja kehittää. Toiminnan kuvaamiseen on kehitetty erilaisia malleja, joiden tulisi auttaa ja joiden avulla voisi kuvata hyviä käytäntöjä. Valitettavasti malleilla on taipumuksena kasvaa ja monimutkaistua. Monimutkaiset mallit tekevät hallinnan vain entistä vaikeammaksi.

Hyvä esimerkki epäselvästä termistä on palvelun käsite. Palvelu on vaikeasti määriteltävä asia ja puhe palvelusta jää helposti epämääräiseksi. ITIL määrittelee palvelun lähinnä vuokraamisena tai liisaamisena. Asiakas saa haluamansa hyödyn ilman omistamiseen liittyviä erityisiä kustannuksia ja riskejä. Määritelmä on huono, se ei sovi it-palveluihin kuin aika harvinaisissa tapauksissa.

Palvelusta on helpompi puhua, jos sen jakaa keskeisiin komponentteihin: palvelulupaus, palvelujärjestelmä ja palvelutapahtuma.

  • Palvelulupaus on palvelutuote. Se kuvaa palvelun toiminnan pääpiirteissään ja korostaa asiakkaan saama hyötyä. Palvelulupaukset voivat olla asiakaskohtaisia tai tuotteistettuja.
  • Palvelujärjestelmä on tietotekniikasta, ihmisistä, prosesseista, ohjeista jne. koostuva toiminto, joka tuottaa palvelulupauksen edellyttämiä asioita.
  • Palvelutapahtuma on asiakkaan transaktio palvelujärjestelmän kanssa.

Tämä kolmijako on hyvin keskeinen asia palveluhallinnassa, jo jos sitä ei ymmärrä, on pihalla.

Huvipuisto on palvelu, joka tuottaa nimensä mukaisesti huvia asiakkailleen. Huvipuistossa on runsaasti palvelujärjestelmiä, kuten siivous, ylläpito, vartiointi, vesi- ja viemäröinti, laitehankinnat jne. Lisäksi siellä on tietysti paljon laiteita. Asiakkaan näkökulma palveluihin on aika erilainen kuin huvipuistoa pyörittävän organisaation. Asiakas näkee pinnan ja hänelle tärkeät asiat. Henkilökunta työskentelee pinnan alla.

On hämmentävää puhua vaikkapa palveluluettelosta, jos ei täsmennä puhuuko lupauksista, järjestelmistä vaiko tapahtumista. Esimerkiksi it-palvelutoimittaja voi myydä it-järjestelmiä palveluna asiakkaille, jotka ovat itsekin it-ammattilaisia. Liiketoiminta taas on vähemmän kiinnostunut teknisistä it-järjestelmistä, vaan puhuu mieluummin palvelutapahtumista.

Toinen vastaava esimerkki epäselvistä käsitteistä ovat insidentti ja ongelma. Insidentin- ja ongelmanhallinta ovat pohjimmiltaan samoja asioita ja niiden käsittely erillään luo turhaa hämmennystä. Insidentti on häiriö ja ongelma sen aiheuttaja. Joskus näitä voi käsitellä erillään, mutta usein insidentin ratkaiseminen vaatii sen syyn tunnistamista. Jos sulake laukeaa, kannattaa selvittää laukeamisen syy, ennen kuin kytkee virran uudestaan päälle.

Kun laitan leivänpaahtimen päälle, se välähtää ja keittiön valot sammuvat. Valot sammuvat koska sulake on lauennut ja syyllinen on leivänpaahdin, joka haisee palaneelta. Onko sulakkeen laukeaminen insidentti ja onko leivänpaahdin ongelma? Laitanko vain sulakkeen takaisin päälle? Viisainta olisi vain laittaa leivänpaahdin kierrätykseen ja hankkia uusi.

On parempi lähteä liikkeelle asiakkaasta ja kuvata asiakkaan palvelutapahtumia. Asiakas voi tarvita neuvoa, haluta tilata jotain täydennystä tai sitten asiakkaalla on ongelma. Toinen näkökulma on palvelujärjestelmän kannalta järjestelmän viat ja häiriöt, joita pitää korjata. Epäselvien käsitteiden ansiosta nämä asiat menevät helposti solmuun.

Monet konsultit rakastavat vaikeita termejä, he pyrkivät luomaan mielikuvaa ylivertaisesta osaamisestaan. Olen nähnyt liian usein, kuinka konsultit puhuvat asioista, joita he eivät itse kunnolla ymmärrä (olen tietysti syyllistynyt siihen itsekin). Tämän hetken muotisanoja ovat esim. SIAM ja DevOps.  Kannattaa kysyä ns. tyhmiä kysymyksiä. Esimerkiksi:

  • Mitä tuo sana oikeastaan tarkoittaa, voisitko avata sen lyhyesti?
  • Milloin olet itse soveltanut tätä menetelmää?
  • Mitä se merkitsee meille?

Asiansa osaava kykenee avaamaan termit, kertomaan omista kokemuksistaan ja osaa soveltaa niitä asiakkaan tilanteeseen.

Trust is the solution

It is a common practice to measure incident resolution times and have SLA limits for different priorities. For example, a typical SLA can state that 90% of priority level 2 incidents must be resolved within 8 business hours. One complication is that sometimes resolution must wait for some information or third party act. Usually this waiting time is subtracted from the resolution time which means that the actual resolution time can be anything but be still within the SLA limit.

Another problem is the priority. It is hard to define the right priority and sometimes there is a need to change the priority as there is more information available concerning the nature of the incident. There was recently a discussion on the subject of changing priority where I commented that I consider the whole concept to be a bad ITIL practice. A few commentators disagreed. One person wrote:

… I very much disagree regarding ”bad practice”. Without a measurement for timing – and logically, the timing to resolve something more damaging would be shorter – one has only chaos and is at the mercy of whoever decides timing was not what it should have been.

 In this article, I will explain the reasons why I consider it as a bad ITIL practice and what would be a better practice. The above comment is basically right; it makes sense to measure timing and it is true that important matters should be resolved faster. I disagree that it leads to chaos if customers can decide what is the right timing. But this is not the real problem, the core problem lies in the SLA connection. When resolution times are set as a SLA target the timing easily becomes dominant and it will override common sense and customer value.

Any metric can be harmful if it used incorrectly. Usually management wants to have numbers and easily defined targets but metrics can be toxic.

Road side speed measurements do not show high speeds, if they did, some drivers would try to get record numbers and the safety measure would become a source of danger.

Firstly, the measurements are very easy to manipulate. If you haven’t seen cases where all SLA’s are met but customers are quite dissatisfied, you do not know much about real life in ITSM. It is far too easy to play with the measurements as so many things are hard to define. Here are some techniques:

  • ask difficult questions from the customer and stop the clock while they try to answer the questions
  • give low priority to difficult cases, or change the priority if the deadline approaches
  • classify more automatically generated events as incidents and solve them fast

All these tricks will help to fulfill the SLA promise without providing any value to the customer.

The second major problem is the setting of priorities. It is difficult and usually there are simple rules, which give a ticket a priority based on the affected service. The given priorities do not necessarily reflect the true business value related to the case. One thing is sure, any mechanical, automatic priority system will fail.

Here is an example, I’m sure many have seen similar cases:

IT service provider ITSP has a culture of fast responses and close cooperation with their customers. They know when they need to drop everything and jump to prevent a potential failure. They have processes and use a ticketing system to make sure that things are not forgotten, but they are not orthodox about it and do not always create tickets. They have no SLA’s.

 One day ITSP management decides to implement best practices. All incidents need to be handled following SLA requirements and it is a severe error to let SLA times slip.

 So, when next time there’s a potential failure, the IT staff concentrate on following orders and refrain from jumping to prevent the failure. The staff closes a group of minor tickets which are close to breaching the SLA limit before they start working on the major failure and resolve it just within the SLA.

 Everything is ok, there has been no SLA breaches but the customer is mad because they could see that the IT people were closing insignificant tickets while their business ground to halt due to a major IT failure which was waiting.

The solution to the priority and SLA problem is simple; trust. If you can trust your service provider, you do not need to set SLA penalties. If you can trust your staff to make good decisions, you do not need rigid prioritization.

This far from easy, trust needs to be earned and it is easy to lose it. On the other hand, it is very rewarding and it is good for business.

 

Service Deskin kommunikaatiokanavat

Pikakyselyn tavoitteena oli selvittää mitä kommunikaatiokanavia service deskeissä käytetään Suomessa 2016. Kysely oli tämän näköinen.

Tässä on yksi kysymys, johon voi vastata kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen tilanne on kaikille ja toinen niille, jotka ovat töissä tietotekniikkaan liittyvää asiakas- tai tukipalveluja tarjoavassa yksikössä.
Kirjoita vastauksesi kysymyksen perään ja lähetä vastauksesi sähköpostilla.

Mitä kontaktikanavia tietotekniikkapalveluihin liittyvissä kysymyksissä on käytössä?
1) Olen itse käyttänyt näitä kanavia tämän vuoden aikana:

2) Tarjoamme palvelutoimittajana näitä kanavia:

Vastausvaihtoehdot, merkitse kaikki soveltuvat kanavat ylläolevien kaksoispisteiden perään.

 

a) puhelin
b) sähköposti
c) lomake tai sovellus www-sivuilla
d) käynti palvelupisteessä
e) Twitter
f) Facebook
g) avoin keskusteluforum
h) sisäinen (suljettu) keskusteluforum
i) muu, mikä
x) en ole tarvinnut olla yhteydessä tämän vuoden aikana

Vastauksia tuli 50 kpl heti ensimmäisellä kierroksella. Uusintakierros olisi varmasti kasvattanut vastaajamäärä, mutta katsoin, että tämä riitti. Tulos olisi tuskin muuttunut merkittävästi.

dia1

Kanavia on otettu käyttöön hyvin. Keskiarvo on 4,5 kanavaa ja hiukan vajaa puolet vastaajista kertoo käytössä olevan viisi tai enemmän kanavaa. Yleisin vaihtoehto on kuusi kanavaa.

dia2

Perinteiset puhelin ja sähköposti ovat yleisimmät. On myös tavallista, että asiakkaat voivat syöttää tiedot itse järjestelmään. Palvelupisteiden suosio on kasvanut nopeasti ja myös sisäiset eli suljetut forumit ovat yleistyneet. Avoimen sosiaalisen median käyttö on melko harvinaista.

On hyvä pitää mielessä, että tämä ei kerro vielä mitään yhteydenottojen määrästä. Ryhmässä muu yleisin on chat, jonka mainitsi yli 10% vastaajista, ja eräs vastaaja kertoi sen ohittaneen volyymissä puhelinliikenteen. Muita esiin tulleita kanavia olivat Skype, Lync, SMS ja Jira.

On todennäköistä, että chat on paljon yleisempi kuin reilu 10 %, mutta koska se unohtui pois luettelosta, sen osuus jäi vastauksissa vähäisemmäksi.

dia3

Vastaajien oma käyttö ei suuresti poikkea tarjonnasta.

Johtopäätökset

Usean kanavan tarjoaminen on selvästi yleistyvä käytäntö. Tämä on järkevää, sillä perinteinen puhelin on kallis kanava. Monet uudet kanavat säästävät sekä asiakkaan että palveluntarjoajan resursseja.

Kannattaa siis harkita uusien kanavien käyttöönottoa. Kaikki kanavat eivät tietenkään sovi kaikille organisaatioille, mutta asiaa pitää harkita avoimesti. Esteenä voivat olla myös omat ennakkoluulot ja tiedon puute. Sysäyksen tälle selvitykselle antoi tuore ITIL practitioner -kirja, jossa kanavia käsitellään hyvin vähän ja sekin oudosti. Arvion kirjasta löydät täältä.

 

Social media in ITSM

Social media as an important communication channel in ITSM is an emerging new concept.  Social media has been popular for many years, but for many people, it is for the private life. The situation is an opposite of the early years of telephone and also the SMS. Then it was thought that the telephone would be only for business and official use. The developers of SMS thought that its main use would be for secretaries to send messages to their bosses during meetings. In both cases the social use was a surprise and overwhelmed the original planned use.

It is high time to wake up to the use of social media in ITSM. It supports two important areas: communication and collaboration. Social media is different compared to traditional ways of communication and collaboration. Communication is often seen as one-way street; the IT management pushes out information but does not receive feedback. Collaboration is considered to require physical meetings which are hard to organize.

The problem is that the customer may not see ITSM matters as very interesting and consequently do not read communication and do not attend meetings. Social media combines communication and collaboration. Communication is two sided as customers can raise issues and star discussions. Discussions are open and in many cases searchable, so that people can find discussions and return to them when it suits them.

Social media can lead to deeper collaboration as it may open new forums for discussions.

 

Guiding principles

Here are some guiding principles for the use of social media in ITSM.

Don’t try to control

You cannot control social media. You can only manage your own presence and contribution. If you do it well, you can almost manage your profile in social media.

Select your forums

Your customers will choose which forums they frequent and you can choose which forums you frequent. It is good if they overlap.

Be interesting

You need to be visible, you need to be interesting and useful. Share useful information and be active. Respond to questions and complaints.

Be open

When you share valuable information privately, only one or few persons will see it. When you share information openly, many people will see it.

Be positive

Social media can easily degenerate to forum of insults and threats.  Stay calm and send positive messages. Accept critical comments as constructive if possible. Delete or ignore stupid comments.

Create forums for experts

There is a lot of valuable knowledge of IT related matters outside IT department. Encourage specialists to share their knowledge in an expert forum. The discussions can be enormously valuable for those who are seeking knowledge in a special field.

 

Social media for communications

Social media can support communication. It should not be seen as the only channel; you need to use many channels. Social media is good for publishing frequent updates and for getting feedback. Social media can be used both in small and large scale activities. It can help with projects, large and small changes, service disruptions etc.

For example, most service desk communications should be in open forums. Instead of contacting the service desk, customers can check if anybody has had the same problem or question. Quite often it is possible to find the question and the answer without contacting the service desk.

Social media for collaboration

Collaboration across traditional boundaries can be very valuable and social media can help to cross various barriers. Collaboration requires communication, exchange of ideas can lead to deeper cooperation and collaboration.

Service improvements can be a good area for social media collaboration.

ITIL Practitioner pähkinänkuoressa

ITIL Practitioner on uusi julkaisu ITIL sarjassa. Se on kädessä ilahduttavan kevyt, vain 112 sivua ja liitteet. Sisältö on kuitenkin painavaa.

Kirja alkaa lyhyellä johdannolla, jossa avataan keskeisiä käsitteitä. Nämä ovat osin perinteistä ITILiä, mutta pohdinta on parempaa ja arvon merkitystä korostetaan.

Ohjaavat periaatteet

Kirjan todellinen helmi on sitten 2. kappaleessa. Guiding principles eli ohjaavat periaatteet luettelee 9 periaatetta, joiden mukaan pitää toimia. Periaatteet ovat:

Keskity arvoon. Kaikin toiminnan pitää kytkeytyä asiakkaan saamaan arvoon. Asiakas on arvon määrittäjä ja toiminnan kehittämisen pitää tähdätä tuotetun arvon lisäämiseen.

Toki tämän pitäisi olla itsestään selvää mutta prosesseja kehitettäessä on helppoa unohtaa arvo ja sen mittaaminen ja näin on usein käynyt.

Suunnittele asiakaskokemus. On tärkeää suunnitella asiakkaiden ja käyttäjien kokema palvelu.

Palvelujen asiakaskokemuksen suunnittelu on nopeasti kehittyvä ala ja oli ITILin kannalta noloa, että ITIL kirjat ohittivat sen täysin. ITIL Service Design käsittelee kaikkea muuta kuin palvelumuotoilua. Tämä on merkittävä näkökulman vaihto.

Aloita siitä missä olet. Tämä periaate kehottaa välttämään vanhan hylkäämistä ja puhtaalta pöydältä aloittamista.

Työskentele kokonaisvaltaisesti. Mikään palvelu tai komponentti ei toimi yksin. Asiakkaan saama arvo kärsii, jos palvelun tuottaja ei katso kokonaisuutta vaan keskittyy joihinkin osiin. Parhaat tulokset saadaan, kun koordinoidaan laitteita, ohjelmistoja, tietoa, prosesseja, arkkitehtuureja, mittareita, työkaluja, henkilöstöä ja partnereita.

Tämä on aika iso suupala, varmasti oikea ohje mutta hyvin haastava.

Etene pienin askelin. Suuret hankkeet täytyy toteuttaa pala kerrallaan iteroiden. Näin on helpompi säilyttää selkeä kuva asioiden etenemisestä.

Havainnoi suoraan. Jotta tiedät missä mennään, havainnoi ja mittaa tapahtumia suoraan. Varmista että päätökset perustuvat mahdollisimman luotettavaan tietoon.

Tämä on erinomainen ohje. Tutkiminen ja tulosten tilastollinen käsittely on haastavaa, suorat havainnot ovat hyvä keino lisätä ymmärrystä palvelusta ja sen elementeistä.

Ole läpinäkyvä. On tärkeää toimia avoimesti. Toiminnasta ja sen kehittämisestä pitää kertoa kaikilla mahdollisilla kanavilla.

Tee yhteistyötä. On tärkeää tehdä yhteistyötä ja olla aktiivinen yhteistyökumppani. Tämä on oikein ja tärkeä asia, mutta tässä vaiheessa minua alkaa tosissaan ärsyttää kirjoittajien tapa ohittaa sosiaalinen media työkaluna. Kirjan mukaan yhteistyö edellyttää kokouksia, olen osittain eri mieltä.

Yksinkertaista. Tämä on hyvä ohje, kuten kirjassa sanotaan, kokemukset osoittavat, että näin ei yleensä toimita. Olen itse ajatellut viime aikoina, että omaa konsultointiani voisi alkaa kutsua yksinkertaistamiskonsultoinniksi. On hyvin tavallista, että asioita tehdään liian monimutkaisiksi. Usein syynä voi olla oman osaamattomuuden piilottelu sanahelinän taakse.

Jatkuva kehittäminen (CSI)

Jatkuva kehittäminen on tärkeä toimintamalli, jolla palvelut pidetään kunnossa. CSI esiteltiin ITILin kolmosversiossa, mutta sen toteutus oli erikoinen. Nyt lähestyminen on toimivampi, joskin aika raskas. Enää painopiste ei ole mittaamisessa, vaan muutoksen aikaansaamisessa. CSI nähdään eräänlaisena strategiaprosessina, joka lähtee visiosta ja pyrkii kuvaamaan strategiset askeleet vision toteuttamiseen.

CSI luvun viimeinen kappale on tärkeä, se käsittelee CSI:n integroimista normaaliin toimintaan. Mielestäni onnistunut CSI on enemmän kulttuuri kuin ylhäältä johdettu muutosprosessi.

Mittarit ja mittaaminen

Tässä luvussa minua hiukan häiritsee termin CSF käyttö. Critical Success Factor. Se määritellään asiana, joka pitää saavuttaa. Oppikirjan mukaan CSF on asia, jota ilman ei voi menestyä. Esimerkiksi, jos päätät sijoittaa suunnittelutoimiston Saimaan saareen, toimiva tietoliikenneyhteys ja luotettava sähkö ovat varmasti kriittisiä menestystekijöitä. Kirja kuitenkin esittää CSF:t tärkeiksi tuloksiksi, jotka pitää saavuttaa. Niiden oikea nimi on menestymiskriteeri, success criteria, Niitä mitataan suoritusindikaattoreilla, Key Performance Indicators KPI.

Kirjassa on hyvä, kriittinen ote huonojen mittareiden riskeihin ja kirja suosittelee tasapainoista lähestymistä.

Kommunikointi

Kommunikointi on uusi asia ITILissä ja on hyvä, että sen merkitys tuodaan esiin. Käsittely on melko yleistä ja pinnallista. Tämä luku on kirjan heikoin. Varsinainen pohjakosketus tulee kuuden rivin mittaisessa kappaleessa 5.3.3.4 Short messaging systems, instant messaging and social tools. Siinä siis rinnastetaan SMS ja sosiaalinen media. Kirjoittajalle molemmat lienevät vieraita. Minulta kesti hetken edes tajuta, että short messaging systems on SMS, olisiko siitä jo vuosikymmen kun viimeksi olen nähnyt termin avattuna.

On outoa, että vaikka kirjoittajien joukossa on henkilöitä, jotka ovat hyvin taitavia sosiaalisen median käytössä, se käytännössä ohitetaan kirjassa muutamalla hyvin pinnallisella kommentilla.

Toiminnan muutos

Tämä on erittäin tärkeä lisäys muutoksen hallintaan. Organizational change management tunnustaa, että on olemassa erityyppisiä muutoksia ja että toiminnan muutoksen hallinta on suuri haaste.

Kirja kuvaa erilaisia malleja ja käytäntöjä muutoksen aikaansaamiseen. Teksti on pitkälti lainauksia alan huipuilta.

ITIL Practitioner on hyvä kirja, siinä on enemmän viisaita neuvoja kuin aiemmissa viidessä ITIL raamatussa yhteensä. Käytännössä se kumoaa suuret osat aiemmasta ITIL-opetuksesta, joskin ITIL kouluttajat ja konsultit tuskin tätä myöntävät. Kirjan suurin virhe on sosiaalisen median ohittaminen.

 

 

ITIL Practitioner critical review

This review is aimed to the ITSM professionals who know the Practitioner book and it will concentrate on some critical observations. Before I go in to the critical observation, I must say that the book was a pleasant surprise. The Guiding Principles are good; I wish I had written them myself.

Here are some problem areas:

The user versus customer discussion is an old dispute. This would have been a good opportunity to leave the ancient class-system thinking behind. The people who use a service, are the customers. If they don’t like it and walk away, the money will follow.

In many organizations there is a professional procurement organization, which handles the contractual negotiations and acts as a buying customer for the vendor. The real customers are those who need the service, but they do not get to sign the contract. It would be a major mistake to concentrate on fulfilling the procurement organization’s needs as they know very little of the real use of the service.

The danger in the user-customer differentiation is that people may start applying it in practice. Any issue reported by a mere user may become automatically low priority even though the ”user” could be the real decision maker for the service.

The problem with the old class model stands out in the Guiding Principles as the discussion on customer experience clashes very clearly with the definition of the buyer being the customer.

CSI looks almost like it has been rewritten. The seven steps are gone and replaced by an old model which I remember using back in the ´90’s. It is valid but rather heavy for normal improvement. Actually the guiding principle 2.5: Progress Iteratively is much better guidance for CSI than the CSI chapter.

The CSI chapter does mention that CSI is for small and large initiatives but the focus seems to be on the heavy side. A lot of opportunities will be missed if CSI is seen as a programme; trying to fulfill a vision; using a scientific method. Continual service improvement is more a culture than a program. It is the ability to continually make small adjustments, corrections and refinements to existing service components. It is less about visions and more like the CEO who bends down to pick some rubbish from the shop floor during a factory visit. At the end, the CSI chapter mentions it.

In my opinion the integration of CSI to normal work practices should have been more central subject.

CSF’s have been misunderstood. A critical success factor is something you need to have in order to be able to succeed. The CSF example in the book is an outcome, not a success factor: The new IT service enables sales people to spend more time with clients.

A classical book example of a success factor is to have water if you set up your operation in a desert. Water is something you must have but which is not automatically available in a desert. Here is an example, I know that Kaimar Karu is an expert on beer, so I gave him the role of a beer master.

Mr Karu has a successful micro brewery in the old town of Tallinn. He wants to build a new brewery as the capacity of the old one does not cover all demand. There are two important qualifications for the new brewery location: good water and easy access by trucks. These are the CSF’s as Mr Karu knows that he has everything else available to guarantee the continuing success. 

The key performance indicators are not related to the CSF:s. Mr. Karu knows from experience that it takes some time for the new brewery to start working on full capacity with high quality output. Therefore, the KPI is the monthly production volumes of high quality beer.

The CSF depends on the situation. In the Practitioner example let’s imagine that previously the sales staff have been too busy to attend any training. In that case, a valid CSF would be: The sales staff are willing to learn to use the new IT system. Another critical factor might be the devices the sales staff use. Let’s assume some of the staff use devices which won’t work with the new service. In that a CSF would be: The Sales staff will upgrade their devices to support the new IT system. The CSF’s and the KPI’s are not directly related. Actually the book’s CSF’s are KPI’s and the KPI’s are associated metrics.

In my experience the most common CSF in ITSM projects is management support. Without it, the project will fail.

The use of social media is missing. There is a brief mention in the header of 5.3.3.4 Short messaging systems, instant messaging and social tools. The book misses the point that social tools are quite different from the closed communication via SMS or IM. The value in social tools is that the communications are open. Other people can read the discussions and comment on them while SMS and IM are closed communications.

The social tools can be a very valuable channel of communications and it is silly that is overlooked in the Practitioner guidance.

 

%d bloggers like this: