Palveluyksikön toiminnan kehittäminen

Palvelun erityisluonne

Joskus näyttää siltä että palvelutoiminnan erityisluonne unohtuu kun suunnitllaan muutoksia. Palvelu on tässä ja nyt, sitä ei voi varastoida ja usein asiakas osallistuu toimintaan. Finnairin matkatavarashow on hyvä esimerkki siitä, miten näkyvä vaikutus pienen palveluyksikön henkilökunnan tunteilla voi olla koko yrityksen kannalta. Palveluyksikön toiminnan kehittämiseen liittyy aina joitakin erityisiä haasteita. Palveluyksiköllä tarkoitan sellaista organisaatiota, joka suoranaisesti palvelee sisäisisä tai ulkoisia asiakkaita. Tässä tavallisempia karikoita:

  1. Asiakkaat ovat tottuneet nykyiseen tapaan toimia. Tämä ei ole suuri pulma, jos asiakkaat ovat tyytymättömiä, mutta on iso haaste, jos merkittävä osa heistä on tyytyväisiä nykyiseen käytäntöön.
  2. Muutoksen aiheuttama vastustus ja mielipaha henkilöstön keskuudessa näkyy palvelun laadussa. Ensivaikutelma on tärkeää ja siitä ei tule hyvä, jos asiakas kohtaa vihaisen tai järkyttyneen palveluhenkilökunnan.
  3. Palvelun on jatkuttava muutoksen valmistelun aikana. Voi olla vaikeaa kouluttaa henkilökuntaa uuteen toimintatapaaan jos palvelulla on jatkuva korkea kuormitus.

Palvelun kehittämistä ei voi johtaa suoraan asiakkaiden tyytyväisyyden perusteella. Joskus kehittämisen moottorina on jokin pätevä sisäinen tai ulkoinen syy. Kustannuspaine on erittäin tavallinen syy. Jos loppukäyttäjille on tarjottu luksuspalvelua, voi käydä niin että palvelun maksaja ilmoittaa että luksuksesta on luovuttava. Toinen aika tavallinen tilanne on ympäristön muuttuminen. Vanha tapa palvelee ehkä vain vanhoja asiakkaita, mutta uusi ympäristö edellyttää toisenlaista tapaa toimia. Asiakkaat eivät useinkaan ole mikään yhtenäinen ryhmä. Hyvä tiedottaminen auttaa mutta ei ratkaise ongelmaa.

Henkilöstön tuki muutokselle on ensiarvoisen tärkeää. Muutoksen onnistumisen todennäköisyys ei ole kovin korkealla, jos sekä asiakas että asiakaspalvelija liittoutuvat vastustamaan sitä. Varma tapa saada henkilöstö takajalloilleen on sanelujohtaminen. Henkilökunnan on osallistuttava uuden palvelun suunnitteluun ja heidän on ymmärrettävä muutoksen perusteet.

Jatkuvan palvelun tuottaminen on haaste. Monissa tapauksissa on vaikea järjestää rauhallisia koulutustilaisuuksia, jossa uutta palvelua perusteltaisiin, suunniteltaisiin tai koulutettaisiin. Työ joudutaa pilkkomaan pieniin palasiin ja se vie aikaa. Nopeisiin muutoksiin liittyy suuria riskejä.

Tavoitteiden merkitys

Toinen näkökulma toiminnan kehittämiselle on selkeiden tavoitteiden merkitys. Allaolevassa kuvassa esitetään kartoitukseni tuloksia. Kysyin haastattelussa oli prosessin kehittämishankkeella ollut joki erityinen tavoite. Luokittelin vastaukset kolmeen ryhmään 1) vastaaja ei tiennyt, 2) tavoitteena oli itil-prosessin käyttöönotto 3) tavoitteena oli jokin selvä toiminnallinen tavoite.

Onnistumista mitattiin prosessin kypsyysarviolla, mittarina oli ISO 20000 kypsyysarvio. Tulokset osoittavat selvästi, että tavoitteiden olemassaolo johtaa suurempaan kypsyyteen (tai sitten se osoittaa että ne jotka onnistuvat kehittämisessään, määrittelevät myös tavoitteita). Oli miten oli, kehittäminen ei näytä onnistuvan ilman tavoitteita.

Onko kaikkien tavoitteiden oltava mitattavia? Olen alkanut hiukan epäillä sitä vanhaa sanontaa, jonka mukaan jos ei voi mitata, ei voi johtaa. Monia asioita voi aistia nopeasti ja monia asioita voi mitata huonosti. Luin artikkelin (tänä nettiaikana alkaa olla mahdotonta muistaa lähteitä, olisiko ollut Harward Business Review), jossa varoitettiin että vaikeimmin mitattava asia saattaa olla se tärkein tavoite.

Yhteenveto

Kehittäminen asiakasrajapinnassa on haasteellista ja riskialtista. Siksi sitä pitää lähestyä varoen. Kehittämisellä pitää olla selkeä tavoiteltu vaikutus, pelkkä mallin soveltaminen tai sertifikaatin hankkiminen on huono tavoite. Ei kuitenkaan tarvitse lannistua, jos tavoitteen mittaaminen on vaikeaa.

%d bloggers like this: