Toiminnan kehittämisestä

Kävin kesällä kylässä pitkästä aikaa eräiden ystävien luonna. Huomasin että heille oli ilmestynyt kuntopyörä. Isäntäni kertoi että sitä oli käytetty vain kerran kauan sitten. Vaimo halusi sen, mutta selkä kipeytyi ensimmäisellä käyttökerralla. Toiset ystävät olivat tehneet ison remontin kerrostaloasunnossa. Remontin aikana paljastui että seinistä löytyneet putket eivät olleet piirustusten mukaisia. Töitä tuli lisää ja muutoksesta tuli paljon oletettua vaikeampi. Jälkimmäinen muutos vietiin läpi hammasta purren, ensimmäinen muutos jäi kalkkiviivoille.

Nämä kuviot toistuvat usein it-palvelunhallinnassa. It-johdolla on visio paremmin toimivasta organisaatiosta, jossa asiat ovat hallinnassa. Visiota ovat usein maalailleet ohjelmistotoimittajat, jotka kuvailevat miten heidän työkaluillaan saavutetaan asioiden hallinta. Joku ostaa työkalut, mutta niiden käyttö jää vähäiseksi. Työkalu yksinään ei ratkaise mitään, sitä pitää myös osata käyttää.

Valveutuneempi johtaja ymmärtää, että työkalut on tarkoitettu tukemaan prosesseja ja tilaa myös prosessien määrittelyn. Silti hanke voi epäonnistua. Prosessien määrittelyn yhteydessä voi paljastua kaikenlaisia ongelmia. Töiden järjestely ja ohjaus ei ehkä tue prosessityöskentelyä. Johto voi itse olla haluton noudatamaan prosesseja. Joskus olisi tarpeen organisoida koko yksikkö uudestaan. On ymmärrettävää, että koko hankkeen lopettaminen houkuttelee, mutta paremman hallinnan saa aikaan vain hallitsemalla paremmin.

Maltti on valttia toiminnan kehittämisessä. Liian suuret hankkeet epäonnistuvat herkemmin. Epäonnistuminen ruokkii epäonnistumista. Organisaatio oppii nopeasti että muutoshankkeista luovutaan aikanaan joten mikään ei muutu.Vähän kerrallaan toimii paremmin. Muutos pitää jaksaa ajaa läpi, mutta on toki oltava varma siitä, että muutos ei johda katastrofiin. Muutoksen vastustajia ei pidä väheksyä, vastustuksella voi olla hyvät perustelut. Silti hyviäkin muutoksia useinvastustetaan aluksi. Viitekehyksiin ei pidä luottaa sokeasti, niissä on hyviä ja huonoja neuvoja.

Toiminnan kehittämisellä pitää olla hyvä syy. It-palveluhallinnassa se on yleensä palvelun häiriöt, kankeus tai hinta. Jos niihin ei puututa, asiakas saattaa vaihtaa/ulkoistaa palveluntarjoajan. Johto usein toivoo, että pulmat voidaan poistaa ns. lattiatasolla, mutta joskus työ pitäisi päästä aloittamaan nurkkahuoneesta.

Joidenkin kollegoiden mielestä avain on ohjauksen kehittäminen, on turha parantaa prosesseja jos governance ei ole kunnossa. Ideaalisti siis muutoshanke etenee näin:

  1. Tarkastetaan että it:n ohjaus on kunnossa, että asiakas asettaa riittävän selkeät tavoitteet siitä, mitä pitää saada aikaan
  2. Järjestetään it:n sisäinen organisaatio tukemaan tavoitteita, mietitään painopisteet ja tärkeimmät toiminnot
  3. Määritellään palvelut, joilla tavoitteet saavutetaan
  4. Määritellään prosessit, joilla palvelut tuotetaan
  5. Hankitaan työkalut tukemaan prosesseja
  6. Varmistetaan että työt tehdään sovitusti
  7. Tehdään tarvittavat korjaustoimenpiteet, tarvittaessa vaiheeseen 1 asti.

No, Dilbertissä esiintyi kerran consultick, jonka taktiika on pureutua organisaation ja jäädä sinne pysyvästi. En ihmettele, jos asiakas suhtautuu epäluuloisesti hankkeen rajojen laajentumiseen.

%d bloggers like this: