Kehittämisen organisointi

Aineisto

Tällä kertaa kyselyn kohteena oli toiminnan kehittäminen. Kysely lähetettiin Pohjoisviitan kontaktilistalle ja siihen on tähän mennessä tullut 66 vastausta. Tässä ensin kysymykset:

Tämän kyselyn kohteena on toiminnan kehittäminen. Tarkoitan sillä toimenpiteitä, joita organisaatio tekee ilman maksavaa asiakasta ja joiden tarkoituksena on parantaa tuotetun palvelun laatua joko suoraan tai välillisesti. Nyt olen kiinnostunut siitä miten kehittämistä tehdään ja johdetaan.
 
KYSYMYKSET
1 Miten oman toiminnan kehittäminen toimii?
a) meillä ei juuri ole aikaa siihen
b) tiimit kehittävät omaa toimintaansa itsenäisesti
c) meillä on erityinen kehittämisorganisaatio/henkilö, joka vastaa kehittämisestä
 
2 Millaisia tuloksia olet nähnyt tämän vuoden aikana?
a) lähinnä epäonnistumisia
b) en juuri mitään
c) onnistuneita hankkeita
d) selvää parannusta palvelun laadussa kehittämisen tuloksena
 
3 Oletko itse osallistunut johonkin kehittämishankkeeseen tämän vuoden aikana?
a) en ole
b) olen osallistunut
c) olen vetänyt hanketta
 
4 Miten esimiehet suhtautuvat kehittämisehdotuksiin?
a) en tiedä
b) niille on vaikea saada lupaa
c) niitä tuetaan
 
5 Miten organisaatio suhtautuu kehittämishankkeisiin?
a) en tiedä
b) niitä vastustetaan usein
c) passiivisesti
d) yleensä positiivisesti

Tulokset

Tällä kertaa minua kiinnosti erityisesti miten kehittämisen organisointi vaikuttaa kehittämisen tuloksiin ja siksi aloitin kysymällä, onko organisaatiossa nimetty kehittämisvastaava.

Tässä vaihtoehto a) oli mukana, koska se on kovin tavallinen vastaus, kun ehdotan jotain kehittämishanketta 🙂 Oman kehitysorganisaation osalta vastaukset menivät tasan. Monissa organisaatioissa on sekä itsenäistä kehittämistä että oma kehitysorganisaatio. Nämä on luokiteltu ryhmään c) koska olin kiinnostunut kehitysorganisaation vaikutuksesta.

Vastaajien mielestä hankeet yleensä onnistuvat, mutta vain vajaa 30% sanoi niiden johtaneen selvää parannukseen palvelun laadussa. Toki hankkeilla voidaan pyrkiä myös esim.kustannussäästöihin.

Lähes kaikki vastaajat olivat joko osallistuneet tai vetäneet jotain kehittämishanketta. Monet ovat tehneet molempia jolloin heidät on luokiteltu vetäjien ryhmään.

Johto suhtautuu yleensä kehittämishankkeisiin myötämielisesti.

Organisaation asenne on samoin yleensä myötämielinen, mutta vastustusta tai pasiivisuutta esiintyy 40% vastaajista. Mielenkiintoista oli, ettei kukaan valinnut vaihtoehtoa: ”en tiedä”.

Oma kehittämisorganisaatio näyttää saavan aikaan parempia tuloksia kuin tiimien itsenäinen kehittäminen. Luonnollisesti toimintaa kehittävät saavat aikaan enemmän kuin ne, joilla ei ole siihen aikaa. (Klikkaa kuvaa, niin näet sen suurempana, kuvan ja pitkien tekstien asettelu oli haastavaa)

Vetäjät suhtautuvat hiukan opitimistisemmin saavuttamiinsa tuloksiin kuin osallistujat . Kaikkein optimistisimpia ovat ne, jotka eivät ole osallistuneet hankkeisiin, mutta tämä ryhmä oli hyvin pieni.

Henkilöstön suhtautuminen kehittämiseen on positiivisempaa silloin kun ei ole erityistä kehittämisorganisaatiota. On mielenkiintoista että ne, jotka sanovat että kehittämiseen ei ole aikaa, olettavat myös että henkilöstö suhtautuu kehittämiseen kielteisesti.

Henkilöstön suhtautumisella on selvä vaikutus hankkeiden onnistumiseen. Kun organisaatio suhtautuu positiivisesti, hankkeista epäonnistuu 15%, silloin kun henkilöstö vastustaa tai on passiivinen hankkeista epäonnistuu n. 40%.

Lopuksi jaoin vastaukset kahteen ryhmään sen mukaan edustaako vastaaja sisäistä it:tä vai palveluyritystä. Vastauksista löytyi selviä eroja. Palveluorganisaation kehittämishankkeet onnistuvat useammin ja niistä 40% tuottaa parannuksia palvelun laatuun. Palveluyrityksissä myös näytetään tietävän kehittämisen tulokset paremmin.

Kehittämisorganisaatio on tavallisempi palveluyrityksissä.

Tulkinta

Tutkimuksen tuloksia arvioidessa pitää muistaa, että vastaajat ovat henkilöitä, jotka arvioivat osin omaa työtään. Toisaalta Pohjoisviitan tutkimuksissa on tavallista, että vastaajat ovat kriittisiä oman organisaationsa toiminnan suhteen.

Näyttää siltä, että omasta kehittämisorganisaatiosta on hyötyä ja että palveluyritykset pystyvät ohjaamaan oman toimintansa kehittämistä paremmin kuin sisäiset yksiköt. Olen itse suhtautunut sisäiseen kehittämiseen aika epäillen, (ehkä osin siksi, että näin konsultin näkökulmasta sisäiset kehittäjät ovat joissakin tapauksissa kilpailijoita tai ainakin jarruja konsultoinnin myynnin kannalta). Odotin heikompaa tulosta sisäisten kehittäjien työlle, mutta tulos kertoo päinvastaista. Kehittämisvastuun määrittely on suositeltava käytäntö. Esimerkiksi ISO 20000 asettaa paljon vaatimuksia toiminnan jatkuvan kehittämisen suhteen ja ne vaatimukset on varmasti helpompi täyttää, jos tehtävään on nimetty erityinen henkilö.

Henkilöstön ottaminen mukaan kehittämiseen on tärkeää ja joissakin tapauksissa oma kehittämisorganisaatio voi vähentää henkilöstön roolia. Koska henkilöstön vastus tai pasiivisuus lisää epäonnistumisen riskiä, on tärkeä huolehtia siitä, että kehittäjät eivät pääse etääntymään käytännön työstä.

Riskienhallinta

Riskienhallinta on meidän kaikkien vastuulla. Se ei ole mikään salaperäinen asia, jota vain siihen vihkiytyneet henkilöt harjoittavat. Esimerkiksi jokainen muutos infrastruktuurissa ja jokainen yhteydenotto service deskiin sisätää jonkin määrän riskiä. Riskin luonteen ja määrän arvioiminen ei ole helppoa, mutta parhaiten sen voi tehdä se, joka tuntee tehtyjen toimenpiteitten sisällön. Riskienhallinnan pitäisi olla osa jokaista it-palvelunhallinnan prosessia ja toimintoa sillä it-palvelu on melkoinen riskien lähde.

Riskienhallinnan tulisi olla arkipäiväistä toimintaa, se toimii vain jos sitä tehdään jatkuvasti. Ympäristö muuttuu koko ajan ja riskejä pitää arvioida uudestaan.  ITIL puhu ennakoivasta ongelmahallinnasta mutta se on liian suppea käsite.

Riskienhallinnalla on ollut oma standardi jo pari vuotta, ISO 31000. Standardi on myös käännetty suomeksi. Standardin ansiosta riskienhallinalle on olemassa selkeä malli ja ohjeistus.

Järjestän työpajan riskienhallinnasta 28.11. Vantaan Leijassa.

OHJELMA

0900 Avaus
0930 Termit ja määritelmä
1030 Riskienhallinnan suunnittelu
1130 Lounas
1230 Riskienhallinnan prosessi 
1330 Kahvi
1400 Riskien arviointi
1500 Riskien käsittely
1530 Toiminnan kehittäminen
1600 Työpaja päättyy

Työpajan hinta on 480 € + alv. Materiaali toimitetaan pdf-muodossa ja saat myös työpajan tulokset käyttöösi tilaisuuden jälkeen. Ilmoittaudu heti tästä linkistä.

Vuoden ITSM henkilö 2012

Viime viikolla oli itSMF Finlanding Learning to Fly konferenssi. Nimi on mielestäni osuva, lentoa opetteleva linnunpoikanen on hyvä analogia alamme kypsyysasteelle. Appeelsiinin pojat tosin ottivat näkökulmaksi liikennelentäjäksi oppimisen, eikä sekään ole huono mielikuva.

Konferenssi oli hyvä, siellä oli erilaisia esityksiä ja mielenkiintoisia näkökulmia. Tässä muutama poiminta.

Chris Dancy puhui kahteen otteeseen. Ensimmäinen esitys oli päivän workshop puristettuna 45 minuuttiin. Digitaalinen lukutaito on uusi ilmiö, jota emme vielä ymmärrä täysin. Me it-alan ihmiset olemme tietotyöläisiä. Sosiaalinen media on tietoa. Kyky luoda, löytää ja lukea tietoa on osaamisemme ydintä.

Sosiaalisessa mediassa esiintyvät henkilöt ovat jotain mitä me luomme, mutta eivät sama kuin me itse.  Chris on itse hyvä esimerkki tästä. Hän on töissä BMC:llä ja hänen sosiaalisella persoonallaan on oma sopimus BMC:n kanssa ja molemmille maksetaan palkkaa.

Keynote-esityksessä Chris tarkasteli alan kehitystä , ensin taaksepäin ja sitten eteenpäin. Chrisin tulkinta tulevaisuudesta on pelottava. Sähköposti otettiin käyttöön 1990-luvulla. Muistan kuinka jotkut tiimini jäsenet vastustivat sitä. Täysin hyödytöntä ja hankalaa.

Nyt konferenssissa oli toimiva 3D-tulostin. Näytti hitaalta ja hyödyttömältä …

Rik Maes oli mielenkiintoinen. Hän puhui tiedon merkityksestä:

  • Bring your own information
  • Information as a service
  • CIO as curator of information

Hänellä oli hyviä kommentteja järjettömän monimutkaisista tietojärjestelmistä, yksi esimerkki oli potilastietojärjestelmä. Ei suuria yhtenäisiä järjestelmiä vaan pieniä, itsenäisiä ja yksinkertaisia järjestelmiä, joilla on hyvin määritellyt rajapinnat.

Antti Koskelin kertoi kuinka Konecranes otti tukitoiminnot takaisin taloon ja lähelle käyttäjää. Oli ilo kuulla tietohallintojohtajaa, joka tajuaa kuinka tärkeä tuki on ja pystyy toimimaan itsenäisesti, vastoin valtavirtaa. Suomalaisittain iso Konecranes on pieni firma jossain kaukaisessa maassa, eivät sikäläiset palveluntarjoajat ole valmiita mukauttamaan toimintaansa asiakkaitten mukaan. Oli hauska kuulla että Konecranes oli toteuttanut asioita käytännössä, joita itse olen suositellut teorian pohjalta.

Mielestäni on tärkeä ymmärtää että it-ala elää hyvin voimakasta kehityskautta ja parhaat käytännöt kehittyvät kaiken aikaa. Siksi olen itse päättänyt keskittyä taas uudestaan asiakastuen kehittämiseen. Tule työpajaani 30.10. kuulemaan ja keskustelemaan siitä, minne Service Deskit ovat matkalla.

Niin ja itSMF Finland valitsi tosiaan minut vuoden ITSM henkilöksi.

Kiertävät roolit

Olen taas törmännyt taas tänä vuonna  organisaatioihin, jossa IT tuen roolit kiertävät. Henkilöt tekevät jotain tehtävää jonkun päivän ja vaihtavat sitten toiseen tehtävään. Malli on monessa mielessä houkutteleva ja se tulee usein ensimmäisenä mieleen kun päätetään perustaa asiakastuki. Malli tarjoaa vaihtelua työtehtäviin ja sillä ratkaistaan se pulma, että kukaan ei ole vapaaehtoinen siirtymään tukeen. Mallissa on vain yksi vika, se ei toimi.

En muista kuinka monta kertaa olen nähnyt tämän mallin toiminnassa ja lähes aina lopputulos on sama. Tukivuoroista tulee vastenmielisiä, niiden koetaan haittaavan omia töitä ja tuessa oleminen on epämiellyttävää. Perunateatteri, tiskivuoro, oksanreikähuki jne.

Kiertävässä mallissa kukaan ei paneudu tuen rooliin, se on vain välttämätön paha. Eräässä tapauksessa havaittiin jopa, että osa väestä sairastui yllättävän usein kun oma vuoro sattui kohdalle. Malli perustuu kahteen ajatusvirheeseen:

1) kuka tahansa it-ihminen osaa työskennellä tuessa.
2) tuessa työskentely on epämiellyttävää ja siksi se pitää jakaa oikeudenmukaisesti kaikille

Väite 1) ei pidä paikkaansa ja väite 2) sisältää itsensä toteuttavan ennustuksen.

Kun tukeen nimetään omat, vakinaiset henkilöt, siitä tulee heidän työnsä ja he haluavat kehittyä työssään. Heidän osaamisensa laajenee ja syvenee uusille alueille. Tuessa voi viihtyä oikein hyvin, kunhan tuki on organisoitu oikealla tavalla ja käytössä on riittävät resurssit jas hyvät työkalut. Tuessa työskenteleminen on lyhytjännitteistä ja vaihtelevaa. Päivät ovat erilaisia, saa olla ihmisten kanssa tekemisissä, eikä tarvitse ahertaa jonkun pitkän projektin kimpussa. Toisille tämä sopii ja toisille ei.

 
%d bloggers like this: