Unlearning ITIL

Kävin 12.12.12 pitämässä itSMF Estonia-konferensissa Tallinnassa päivitetyn version Unlearning ITIL -esityksestä. Esityksen voit ladata tästä: unlearning ITIL v3.

Tämä on nyt kolmas versio samasta itSMF esityksestä, ensimmäisen pidin reilu vuosi sitten Dipolissa, toisen kuukausi sitten Lontoossa. Vastaanotto on ollut mielenkiintoisen erillainen. Suomessa oltiin aika varautuneita, mutta monet tulivat kiittämään esityksen jälkeen. Lontoossa tunnelma suorastaan räjähti kun Don Page kävi ankaraan hyökkäykseen ITILin puolesta, mutta sai suurimman osan yleisöstä vastaansa. Virossa tunnelma oli sähköinen, ihmiset olivat todella vahvasti mukana ja nauroivat paljon. Asiaa auttoi varmaan että sali oli lähes viimeistä tuolia myöten täynnä. 2012-12-12 12.46.27

 

 

 

 

 

Twitter-virta aktivoitui esitykseni aikana:

  • People snapping photos of presenters and slides as if Godzilla just showed up in Tokyo Bay. #itsmfEstonia
  • It appears that, although not televised, the revolution will in fact be tweeted. #itSMFEstonia
  • Quote of the day from @aalem on being a great business ”Reading more iTIL won’t help you much” #itSMFEstonia
  • Superb tweet coverage by @ServiceSphere @patb0512 @barclayrae of @aalem ’s rant on #ITIL > feel like I’m in Estonia right now #itSMFEstonia
  • International #ITSM superstars at #itSMFEstonia @aalem @barclayrae @ServiceSphere @patb0512 @kaimarkaru

superstars

Kiitokset vain Toivosen Matille, joka kutsuu meitä superstareiksi ;), kuvassa mukana myös Chris Dancy, Patrick Bolger, Barclay Rae, Grant Hogan, Kaimar Karu and Darren Justus.

Viestini on toki yksinkertainen, näytän että ITIL sisältää paljon pahoja virheitä ja on täysin älytöntä luulla että sitä opiskelemalla  tulee it-palvelunhallinnan asiantuntijaksi. Se kuitenkin koetaan vallankumoukselliseksi, koska niin monet hokevat ITILin parhaat käytännöt -mantraa.

Muistoja menneisyydestä

Olin maanantain ja tiistain itSMF UK:n 21. konferenssissa. Oli todella upeata nähdä miten hienosti sosiaalinen media toimii. Sosiaalisen median kautta tutustuu erittäin helposti ihmisiin ja kun on keskustellut verkossa, on luonteva jatkaa keskustelua livenä.

Konferenssissa oli muutama erinomainen esitys, joista vaikuttavin oli Simon Wardleyn keynote. Hän kuvasi hienosti luovan tuhon kierrettä. Luova tuho hävittää vanhan ja tilalle tulee jotain uutta ja parempaa. Muutos ei ole pehmeä ja mukava asianomaisille, vaan tuho on todellista tuhoa, sotaa. Sitä edeltää mukava tasaisen elämän vaihe, jolloin kasvu on tasaista ja elämä näyttää varmalta sekä turvalliselta. Näin suomalaisittain Nokia on loistava esimerkki.

Tuhon käynnistää yleensä jokin teknologinen oivallus, joka mahdollistaa uuden tavan toimia. On helppo havaita että printtimedia eli lehdet ovat juuri tässä vaiheessa. Sama koskee myös meitä jotka painimme IT-palvelunhallinnan parissa. Maailma muuttuu vaikka kuinka pyristelisimme vastaan.

Tätä avausta vasten oli piinallista nähdä, miten konferenssissa jauhettiin iänikuisia vanhoja asioita. Valtaosa esityksistä oli ITIL prosesseista, pelkästään incident-problem  -pulmaa käsiteltiin useassa esityksessä. (Incident-problem -pulma ratkeaa heti, kun päätät unohtaa ITILin opetukset). Tuntui kuin ajattelu oli jäänyt junnaamaan menneisyyteen. Tunnelmaa vahvisti se, kuinka esitysten välissä näytettiin videota konkareiden muisteluista.

***

Pidin itse Unlearning ITIL -esityksen ja vastaanotto oli mahtava. Kaikki ITIL ”heavyweights” tulivat etuosaan, joten painetta riitti. Esitys oli pitkälti sama, jonka pidin Suomen itSMF-konferensissa vuosi sitten, ja ne jotka olivat kuuntelemassa muistanevat, että pöllytin ITILiä aika lailla. Se oli helpompaa, kun salissa ei istunut ITILin kirjoittajia 😉

Esitys sai aikaan vipinää Twitterissä ja kannatusta löytyi.  Minut pyydettiin saman tien pitämään esitys Viron itSMF-konferenssissa ja lisäksi tiedusteltiin, voisinko lähteä myös Australiaan pitämään saman esityksen.

***

Konferenssin aikana puhuin riskienhallinnan liian pienestä osuudesta it-palvelunhallinnassa. Asiantuntijat olivat samaa mieltä. Riskienhallinta on tärkeää ja se on jäänyt liian vähälle huomiolle. Tähän mennessä 28.11. pidettävään Riskienhallinnan työpajaan on myös ilmoittautunut liian vähän osallistujia ja todellakin haluaisin pitää sen. Työpaja ei tarkoita pelkästään että tulet opiskelemaan jotain vaan työpaja luo uutta ymmärrystä. Korjaa tilanne ja ilmoittaudu nyt.

itSMF Moskova 2012

Terveisiä Moskovasta. Kirjoitan tätä itSMF konferenssin näyttelytilassa lounastauolla.  Toisella puolella pöytää kohotetaan maljoja konjakilla. Oho, nyt minullekin tuotiin konjakki, hmm olisiko tässä jotain Suomen itSMF:lle.

It-palvelunhallinta kiinnostaa Venäjällä. itSMF:n konferenssiin ilmoittautui yli 1000 osallistujaa ja tungos on melkoinen. Isäntäni Roman Jouraviev matkustelee Murmanskista Vladivostokiin kouluttamassa ITSMn perusteita. Täällä ei olla kovin kiinnostuneita pitkäjänteisestä suunnittelusta, tulosta pitää tulla nyt heti. Venäjällä tulevaisuus on tupla-arvaamista, ennustaminen on toivotonta.  Itse puhun täällä aiheesta The Art of Survey.

Käytännössä IT palvelunhallinta on pääosin Service Deskien perustamista ja tyyli on kovin tutun oloista. Ykköstasolle valitaan osaamattomia henkilöitä, joiden tehtävänä on kirjata tiketit. Kakkostason asiantuntijat taas eivät välitä sulkea tikettejä. Valtuuksia ja tietoa pihdataan tiukasti. Toisaalta käyttäjien osaamistaso on matala ja SD ratkoo hyvin rutiiniasioita.

***

Tapasin Moskovassa Stuart Rancen, joka on yksi itil-kirjojen kirjoittaja. Hän oli yllättävän hyvin tietoinen joistakin itil-kriittisistä kannanotoistani ja meillä oli mielenkiintoinen keskustelu aiheesta. Olimme monissa asioissa samoilla linjoilla. Hän mm. mainitsi esityksessään, että olisi halunnut jättää yhden prosessin pois 2011 versiosta, mutta hänen ei annettu tehdä sitä. Olimme myös samaa mieltä sertifiointikoulutuksen kahlitsevasta vaikutuksesta IT palveluhallinnan kehitykseen.

Mielestäni on tärkeä ymmärtää että it-ala elää hyvin voimakasta kehityskautta ja parhaat käytännöt kehittyvät kaiken aikaa. Siksi olen itse päättänyt keskittyä taas uudestaan asiakastuen kehittämiseen. Tule työpajaani 30.10. kuulemaan ja keskustelemaan siitä, minne Service Deskit ovat matkalla.  Olen päivittänyt työpajan ohjelman.

60 vuotta

Tänään tuli 60 mittariin, jotenkin tuntuu kuin sisällä asuisi vielä se parikymppinen, joka on sitä mieltä että vanheneminen on jotain sellaita mikä tapahtuu muille.

En aio juhlia mitenkään erityisesti, normaali työpäivä siis. Ajattelin kuitenkin muistella vähän menneitä tämän it-maailman näkövinkkelistä.

Oma urani tietotekniikan parissa alkoi tietojenkäsittelyn opiskelulla. Se oli reikäkorttien ja teletypen aikaa. Varsinainen työnteko alkoi kun olin kesätöissä Wärtsilällä analysoimassa jäänmurtamiskokeiden tuloksia. Valitsin laboratorioomme ensimmäisen pöytätietokoneen ja plotterin ja aloin vääntää koodia Basicilla. Graafista tietojenkäsittelyä 70-luvun alkupuolella siis. It-palvelutoimintaan tutustuin sitten Jyväskylän yliopiston laskentakeskuksessa, kun autoin tutkijoita ja opiskelijoita tietokoneen käytössä. Sieltä siirryin VTT:lle jossa vastasin tilastollisesta tietojenkäsittelystä. Tämän jälkeen lähdin Tietotehtaalle, jossa minut nimitettiin muutaman vuoden jälkeen asiakaspalvelun päälliköksi ja perustin ensimmäisen help deskini 80-luvun puolivälissä. Silloin olimme jo siirtyneet näyttöpäätteiden aikaan ja meillä oli myös ensimmäinen PC käytössä.

Help deskin perustaminen ei mennyt kovin mallikkaasti, keskityin liikaa tekniikkaan ja liian vähän ihmisiin. Puhelinjärjestelmän käyttöönotto meni kompuroinniksi ja ostamani help desk ohjelmisto taisi olla virhehankinta, mutta perustamani help desk toki toimii edelleen. Itse en jäänyt sitä katselemaan, vaan loikkasin konsultiksi. Konsultointi DPM Consulting Oy:ssä keskittyi heti alusta vain it-palvelunhallintaan. Olimme silloin uranuurtajia alalla Suomessa. Pari vuotta myöhemmin perustimme myös Help Desk Institute Nordicin ja keskityin konsultoimaan ja kouluttamaan help deskejä.

90-luvun aikana yhteydenpito asiakkaitten kanssa muuttui. Aluksi lähetimme kirjeitä, palkkasin yleensä koululaisia kirjeiden postituksiin, mutta tuli sitä tehtyä itsekin. Jossain välissä faxaaminen tuli muotiin ja opettelin lähettämään faxeja suoraan PC:ltä. Sähköposti ja internet yleistyivät 90-luvun loppupuolella. Pystyin olemaan tässä edelläkävijä, koska asiakaskuntani oli myös edellä muita. Fax menetti pian merkityksensä ja samoin kirjeet. Tiedottaminen ja markkinointi siirtyi verkkoon.

Jotenkin tuntuu siltä, kuin kehityksen vauhti olisi hiipunut vuosituhannen vaihteen jälkeen. Jos vertaa vuosia 1990, 2000 ja 2010 niin kyllä harppaus 1990-2000 on paljon suurempi kuin sitä seurannut kehitys. Olemme toki saaneet älypuhelimet, sosiaalisen median ja tabletit, mutta työni kannalta niillä ei ole ollut samanlaista vaikutusta kuin siirtymisellä paperista nettiin. Vuonna 1990 viestintä tehtiin lankapuhelimella ja kirjeillä.

It-palvelunhallinnassa nämä vuodet ovat olleet tosiaan ymmärryksen hidasta kehitystä, kuten viimeisin kyselyni positiivisesta kehityksestä kertoo. Ensiksi toin help desk -toimintamallia Suomeen. Se rantautui hyvin, käytännöllisesti katsoen kaikki hankkeet onnistuivat. Vaikka helppareita on kritisoitu paljon, niin ne olivat kuitenkin merkittävä kehitysaskel parempaan palveluun. Seuraava isompi kehitysaskel oli itil. Se kolahti lopulta 2000-luvun alkupuolella, mutta sen tulokset ovat olleet paljon vaatimattomampia. Itilin todellinen soveltaminen on osoittautunut vaikeaksi ja työ on vielä kesken.

Tästä eteenpäin jatkan konsultointia, koulutusta ja tutkimusten tekemistä mutta haen uusia näkökulmia. Olisi esimerkiksi mielenkiintoista kehitellä parempia asiakastyytyväisyystutkimuksia tai menetelmiä potentiaalisten ongelmien löytämiseen. Ota yhteyttä jos tällainen asia kiinnostaa.

 

Tajuatko – Do you get it?

Tämä Pink11 avausvideo kannattaa katsoa. Se kestää 8 minuuttia, eikä sisällä puhetta, vain tekstiä. Panee miettimään.

ITIL V3 pähkinänkuoressa

23.9.2011Olen kirjoittanut myös analyysin uusimmasta ITIL V3 2011 Edition versiosta
26.2.2010 Huomasin juuri että juttu oli katkennut viime päivityksen yhteydessä. Deletoin ja julkaisin uudestaan.

Juttua päivitetty 18.1.2010, asiana demand management ja problem management.

Tätä alkujaan 2008 julkaistua juttua luetaan yllättävän paljon vieläkin. Täydentävänä tietona lisään tähän sen että lopulta OGCkin on myöntänyt että V3 sisältää koko joukon pulmia. Refresh the refresh on käynnissä ja V3.1 on tulossa. V4 aikataulua ei ole toistaiseksi päätetty.

ITIL V 3 on laaja ja monimutkainen kokonaisuus. Se sisältää 25 prosessia, 22 näiden ulkopuolella olevaa aktiviteettia ja 4 funktiota. Valitettavasti kokonaisuus on sekava soppa.

Service Strategy

Service Strategy selvittää kuinka palvelunhallintaa kehitetään strategisena voimavarana. Se antaa ohjeita kuinka palvelunhallintaa johdetaan ja kehitetään palvelun elinkaaren ajan. Kirja luo pohjaa muille v3 ydinjulkaisuille määrittelemällä markkinat, palvelun voimavarat, palveluluettelon ja strategian jalkauttamisen. Pääosin Accenturen vastuulla ollut kirja kokoaa alan teoriat yhteen, sitä voisi kutsua IT-MBAksi tiivistettynä yhteen kirjaan.

Näkökulma on selvästi markkinalähtöinen ja perustuu pitkälti markkinoinnin teoriaan. Aluksi kirja kuvaa laajasti peruskäsitteitä. Palvelunhallinta -luku kuvaa palvelun peruskäsitteet, mitä on palvelu, mitä ovat liiketoimintaprosessit ja mikä on palvelun elinkaari. Kappaleessa kytketään muut elinkaaren osat kokonaisuudeksi.

Palvelustrategian periaatteet -luku kuvaa strategian käsitteitä kuten arvonmuodostusta, palvelun voimavaroja ja rakenteita.  Palveluntarjoajat ja palvelurakenteet ryhmitellään perustyyppeihin. Lopuksi keskitytään Clausewitzin johdolla strategian määrittelyn ydinkohtiin.

Strategia määritellään markkinalähtöisesti eli ensin kuvataan markkinapaikka ja sitten tarjooma. Näiden varaan rakennetaan strategiset voimavarat. Toteutuksen valmistelu käsittelee nykytilan arviointia, menestystekijöiden määrittelyä ja strategisten askelten suunnittelua.

IT taloushallinto

Taloushallinto tuntuu hiukan oudolta elementiltä strategiakirjassa. Ilmeisesti se ei oikein sopinut mihinkään osaan luontevasti. Luvussa käsitellään monia asioita kirjanpidosta kysynnän hallintaan. Tason nosto v2 ja v3 välillä on huima. Vanhempi versio kuvaa hyvin perustason asioita, lähtötilanne tuntuu olevan kirjanpidon ja budjetoinnin puuttuminen kokonaan. Uusi versio käsittelee pikaisesti perusasioita, mutta fokus on enneminkin investointien kannattavuuden laskemisessa ja palveluportfolion hallinnassa.

Demand management kuvaa kysynnänhallinnan. Kirjassa on vähän sekava luku 5.5 Demand Management, joka lähtee kysynnän hallinnasta ja päättyy palvelupaketteihin. Service design-kirjasssa on taas luku 4.3.5.6 Demand Management, joka kuvaa kysynnänhallinnan yhtenä kapasiteetinhallinnan aktiviteettinä. Mitään ristiviittauksia ei osunut silmään.

Strategia ja organisaatio käsittelee erilaisia organisaatiomalleja ja yrityskulttuuria. Näkökulma on lähempänä yritys- kuin it-johtoa. Osin käsittely on aika pinnallista, ongelmat mainitaan pikaisesti. Ulkoistamisstrategia ja ulkoistamisen hallintaa käsitellään myös.

Strategia, taktiikka ja operaatiot kytkee eri kirjoja yhteen ja näyttää strategian kytkennät eri elinkaaren vaiheisiin. Tässä kappaleessa palataan esim. palvelustruktuureihin ja hinnoittelumalleihin. Strategian jalkauttamisesta se ei kerro paljoa.

Teknologia ja strategia on outo luku. Siinä käsitellään palveluautomaatioita ja valvontajärjestelmiä. Tämän kirjoittajalle ei oikein auennut näiden sinänsä hyvien asioiden strateginen ulottuvuus.

Haasteet, kriittiset menestystekijät ja riskit.

Otsikossa luvataan käsitellä myös kriittisiä menestystekijöitä. Aihe on kuitenkin unohtunut kirjoittajilta. Kirjan kaikissa luvuissa on useita case –esimerkkejä ja niiden ratkaisuja. Monet kirjan esimerkit tuntutuvat kovin kaukaa haetuita, mutta tässä kappaleessa löytyy pohjanoteeraus. Esimerkissä kuvataan call center, joka on vaikeuksissa liian suuren työkuorman kanssa. Ratkaisuna on ohjata osa puheluista toiseen identtiseen call centeriin. Julkisuudessa moitittujen puhelinoperaattorien asiakaspalvelujen johto varmaankin potkaisee itseään nilkkaan ja ihmettelee miksi tuo näppärä ratkaisu ei ole juolahtanut mieleen. Kirjoittajat olisivat toki voineet vielä lisätä ohjeet siitä, miten löydetään sateenkaaren päässä oleva kultapata, jolla uusi call center rahoitetaan.

Service Design

Kirja käsittelee palvelujen suunnittelemista ja kehittämistä. Se kattaa strategisten tavoitteiden muuntamisen palveluiksi. Kohteena ei ole pelkästään uudet palvelut vaan myös olemassa olevien palvelujen kehittäminen liiketoiminnan ja ympäristön vaatimusten mukaisesti. Siihen kuuluu myös palvelujen laadun, jatkuvuuden ja yhdenmukaisuuden varmistaminen. Kirjasta vastasi pieni kahden hengen yritys, IT Enterprise Service Management Ltd.,ITEMS.

Kirjaa selatessa huomaa että V3 kirjojen synkronointi ei ole onnistunut kovin hyvin. Hyvä esimerkki tästä ovat Service Strategy –kirjan Service sourcing structures –taulukko ja Service Design –kirjan Main service delivery strategies –taulukko. Eri nimistä huolimatta molemmat kuvaavat samaa asiaa. Jälkimmäinen on kattavampi ja parempi, mutta se on väärässä kirjassa.

Service design kuvaa seitsemän prosessia.

Palveluluettelon hallinta.

Prosessin tehtävänä on ylläpitää palveluluetteloa ja tuoda se kaikkien saataville. Tämä oli aiemmin Palveluntasonhallinnan aktiviteetti, joka on nyt nostettu omaksi prosessiksi.

Palveluntason hallinta

Palvelutasonhallinnan tavoitteena on varmistaa että asiakkaat saavat sovittujen tavoitteiden mukaista palvelua ja että tarvittaessa palvelua myös kehitetään. Prosessi varmistaa sen, että palvelutaso mitataan ja tulokset raportoidaan asiakkaalle. Prosessin aktiviteetteja ovat mm:

  • vaatimusten määrittely ja kirjaaminen
  • palvelutason seuranta ja valvominen
  • asiakastyytyväisyyden mittaaminen ja palautteiden käsittely
  • arvioida ja päivittää hankintasopimukset
  • palvelujen katselmointi ja kehittämisohjelmien käynnistäminen
  • asiakassuhteiden ylläpito

Kapasiteetin hallinta

Prosessin tavoitteena on varmistaa kapasiteetin optimaalinen riittävyys. Prosessi ei ole suuresti muuttunut aiemmasta versiosta.

Saatavuuden hallinta

Saatavuuden hallinta on laajentunut kattamaan jossain määrin myös ongelmanhallinnan aluetta. Muuten tämän prosessin keskeiset päämäärät eivät ole muuttuneet.

IT palvelun jatkuvuuden hallinta

Aiemmassa ITIL versiossa käsiteltiin varsin vähän strategiatason asioita. Oikeastaan ainoa selvä poikkeus oli jatkuvuudenhallinta, jossa täytyy pohtia sitä, kuinka paljon ollaan valmiita maksamaan it-palvelujen turvaamisesta. Esimerkiksi tietojärjestelmien täydellinen kahdentaminen on kallis toimenpide, joka varmasti perustuu yrityksen strategiaan. Olisi ollut johdonmukaista sisällyttää tämä osuus Service Strategy –kirjaan, jonne se olisi luontevasti kuulunut. Kirjoittajat ovat kuitenkin säilyttäneet tämän prosessin ennallaan.

Tietoturvanhallinta

Prosessin tehtävänä on sovittaa tietoturva liiketoiminnan tarpeisiin ja vastata sen toiminnasta. Kirjassa viitataan moneen otteeseen ISO 27001 –standardiin.

Toimittajien hallinta

Toimittajien hallinta on uusi prosessi jonka tarkoituksena on hallinnoida toimittajia ja heidän palvelujaan niin että palvelun laatutavoitteet saavutetaan ja että ostetut palvelut tuottavat lisäarvoa.

Kirjoittajat eivät tunnu oikein päässeen yksimielisyyteen siitä mitkä ovat prosessin aktiviteetit. Seuraavat aktiviteetit on kuvattu yksityiskohtaisesti, mutta muitakin mainitaan.

  • toimittajien ja sopimusten arviointi
  • toimittajien luokittelu ja toimittajatietojen ylläpito
  • uusien toimittajien käyttöönotto
  • toimittajien toiminnan arviointi
  • sopimusten uusiminen tai päättäminen

Service Transition

Palvelun muutosten hallinta käsittelee uusien ja muuttuneiden palvelujen käyttöönottoa. Elinkaarimallin mukaisesti uudet palvelut suunnitellaan strategian ohjaamina ja sitten ne otetaan hallitusti käyttöön. Kirjasta vastasi Connectsphere, joka on pieni englantilainen konsultti – ja koulutusyritys. Kirjassa esitellään seuraavat prosessit:

  • Transition Planning and Support
  • Change Management
  • Service Asset and Configuration Management
  • Release and Deployment Management
  • Service Validation and Testing
  • Evaluation
  • Knowledge Management.

Transition planning and support on uusi prosessi, joka sisältää osia aiemmasta Release management –prosessista. Siinä käsitellään mm. muutosstrategia ja release policy.

Change management on pitkälti entinen muutostenhallinta. Sen kytkentä edeltävään prosessiin on jäänyt tämän kirjoittajalle hiukan hämäräksi. .

Service Asset and Configuration Management SACM on laajennettu versio aiemmasta konfiguraationhallinnasta. Sen tukena on uusi järjestelmä, CMS eli Configuration Management System. Uusi nimi on jäänyt vieraaksi jopa tämän kirjan kirjoittajille, muissa kappaleissa käytetään systemaatisesti vanhaa V2 nimeä. Uusi prosessi on myös tuntematon Service Operation –kirjan kirjoittajille.

Release and Deployment Management on pääosin vanha Release management. Hiukan hämmentävästi tekstiin on jätetty myös jakelupolitiikan  eli release policyn suunnittelu, vaikka siihen tarkoitukseen on määritelty kokonaan uusi prosessi.

Service Validation and Testing on uusi prosessi, jonka tehtävänä on varmistaa että suunniteltu muutos tuottaa halutun hyödyn. Prosessin on ajateltu toimivan korkeammalla tasolla kuin Change ja Release managementin testaaminen. Miten tämä sitten tapahtuisi käytännössä, herättää kyllä kysymyksiä.

Evaluation process on uusi geneerinen prosessi, jonka tehtävänä on arvioida suunniteltuja muutoksia. Sitä pitäisi siis käyttää muiden prosessien tukena, mutta siihen ei viitata missään muussa prosessissa, joten sen rooli jää aika hämäräksi.

Knowledge Management on uusi prosessi, jonka tehtävänä on huolehtia siitä että tarvittavat tiedot ovat saatavilla. Kirjassa aihetta lähestytään hyvin pinnallisesti. Aihe lienee ollut melko vieras kirjoittajille.

Service Operation

Kirja kuvaa varsinaisen palvelujen tuotantovaiheen. Kirjassa kuvataan seuraavat prosessit

■ Event Management

■ Incident Management

■ Problem Management

■ Request Fulfillment

■ Access Management

Kirjassa käsitellään myös varsinaisia tuotantoprosesseja, jotka puuttuivat V2:sta sekä tuotannon organisointia.

Event management on uusi prosessi, joka käsittelee erilaisten valvontajärjestelmien antamia varoituksia. Prosessin tavoite lienee epäselvä kirjoittajallekin koska Event managementin sanotaan olevan pohja operational monitoring ja control toiminnalle, mutta sellaista prosessia V3:ssa ei ole.

Incident Management on sama prosessi kuin aiemmassa versiossa, joskin siitä on poistettu palvelupyyntöjen käsittely omaksi prosessikseen. Ikävää on että insidentin käsite on muutettu, aiemmin insidentti oli mikä tahansa normaaliin toimintaan kuulumaton tapahtuma joka haittasi tai saattoi haitata palvelua. Uusi insidentin määritelmä on hiukan hämmentävä. sillä siinä kuvataan myös itse prosessi, liekö prosessin kuvaus jäänyt vahingossa määritelmään:

An unplanned interruption to an IT service or reduction in the quality of an IT service. Failure of a configuration item that has not yet impacted service is also an incident, for example failure of one disk from a mirror set.

 

Incident Management is the process for dealing with all incidents; this can include failures, questions or queries reported by the users (usually via a telephone call to the Service Desk), by technical staff, or automatically detected and reported by event monitoring tools.


Kirjoittavat esittävät määritelmän ikään kuin nykyisenä, jää vaikutelma ettei kirjoittajalla ollut mahdollisuutta tarkistaa, mikä se insidentin määritelmä olikaan ja sitä on koetettu muistella omin sanoin. Kaiken kaikkiaan Incident Management ja Service Desk on käsitelty kevyesti.

Problem Management

Ongelmanhallinnan prosessia on muutettu melko radikaalista. Prosessi koostuu nyt kahdesta ”pääprosessista”, jotka ovat ennakoiva ongelmien hallinta ja reaktiivinen ongelman hallinta. Ennakoivan ongelmanhallinnan osalta viitataan CSI-kirjaan, josta löytyy viittaus takaisin. Proaktiivinen problem management on siis unohtunut. Virheiden hallinta on siis jätetty pois, mutta on vaikea nähdä mitään hyvää syytä tälle poistolle.

Request Fulfilment

Palvelupyyntöjen käsittely on uusi prosessi, aiemmin se oli osa insidentttien käsittelyä. Palvelupyynnön ja insidentin raja on hiukan häilyvä. Asiakkaalla voi olla mielestään ongelma mutta todellisuudessa asiakas ei ole lukenut ohjeita ja asiakastuen kannalta kyse on joko neuvonnasta tai täsmäkoulutuksesta. Geneerinen palvelupyyntöjen käsittely on yksinkertainen proseduuri.

Access Management

Käyttöoikeuksien hallinta on uusi prosessi.

Tuotantoprosessit. Jostain syystä näitä ei kirjassa kuvata prosesseina vaan aktiviteetteina. Ehkä prosessien määrää haluttiin karsia. Tuntuisi loogiselta että esim. Event management voisi olla Monitor ja control –prosessin yksi aktiviteetti mutta näin ei ole. Aktiviteetit ovat:

  • monitor and control
  • IT operations
  • mainframe management
  • server management & support
  • network management
  • storage and archive
  • storage administration
  • database administration
  • directory service management
  • desktop support
  • middleware management
  • internet /web management
  • facilities and data centre management

Organisaatiosta kuvataan Service Deskin lisäksi Technical Management, IT Operations Management ja Application Management (tässä vaiheessa kirjassa ryhdytään kuvaamaan yllättäen organisaation sijasta Application Management –prosessia!).

Continual Service Improvement CSI

CSI tuo jatkuvan laadunkehityksen mallin ITILiin. Pink Elephantin kirjoittama kirja kuvaa seitsemänvaiheisen ydinprosessin, joka kattaa tiedon keruun. Prosessin vaiheet ovat:

1 Määrittele mitä pitäisi mitata

2 Määrittele mitä voi mitata

3 Kerää tieto

4 Käsittele tieto

5 Analysoi tieto

6 Esittele ja hyödynnä tieto

7 Suorita korjaavat toimenpiteet

Malli perustuu mittaamiseen ja analysointiin tilanteessa, jossa tietoa on liiankin paljon käytössä. Jatkuva parantaminen nähdään ensisijaisesti mittaamisen ongelmana. Näkökulma on erikoinen. Usein tilanne on toki se, että ongelmat tiedetään liiankin tarkkaa mutta tarvittaisiin keinoja vaiheen 7 suorittamiseen. Kirjassa kuvataan myös prosessit Service reporting ja Service Measurement, tosin Service Reporting ohitetaan yhdellä sivulla.

Versio 3 käyttöönotto

On vaikeaa suositella ITIL V3 suomalaisille it-organisaatioille. Sinänsä uudet laajennukset ovat tarpeellisia asioita. Palveluntarjoajana pitää miettiä strategiansa, markkinansa ja tarjoomansa. Uusien palvelujen kehittäminen ja käyttöönotto on tärkeää. Palvelujen jatkuva kehittäminen on välttämätöntä. Version suunnittelijoilla on ollut hyviä ajatuksia. Aika näyttää mitä tässä tapahtuu. Voi olla virheistä huolimatta uusi versio saavuttaa suosiota sillä monikaan ei jaksa oikeasti lukea näitä kirjoja. Useimmat käyvät kursseilla ja tutustuvat kurssimateriaaliin, joka tiivistettynä esittää loogisemman tulkinnan siitä, mitä kirjoittajat ehkä olisivat halunneet sanoa.

Version 3 kirjoja ei todellakaan voi suositella kenellekään luettavaksi. Kirjat on kirjoitettu huonosti, eikä niitä ole koordinoitu. Toki uudessa versiossa on hyvääkin ja monet havaitsemani virheet ovat korjattavissa, mutta en suosittele uutta versiota tässä muodossa kenellekään.

Huonoja neuvoja

Olen seurannut satunnaisesti LinkedInin keskusteluryhmiä it-palveluhallinnan alueilla. Keskustelua tuppaa olemaan niin paljon, että kaikkea ei ehdi lukea. Silmiinpistävää on kuitenkin joidenkin keskustelijoiden järkyttävä asiantuntemattomuus. Tilanteen täytyy olla hämmentävä kysymyksiä esittävälle noviisille, joka yrittää ymmärtää asioita.

Itil-koulutus on kasvanut valtavalla vauhdilla ja kaikki kouluttajat eivät varmaankaan ole kovin päteviä. Voi vain kuvitella millaista soopaa kursseilla voidaan opettaa, jos kouluttaja ei itse tajua asiaa. Eivätkö sertifikaatit sitten auta tähän? Valitettavasti ei, V3 myötä tullut uusi koulutusohjelma korostaa ulkoaoppimista ja merkityksettömiä detaljeja. V3 Foundationista pääsee läpi, jos opettelee kirjojen sisällysluettelot ulkoa. Sillä osaamisella voi jo sitten lähteä opettamaan toisia. Kaikilla kouluttajilla ei ole edes mainittavaa työkokemusta alalta. V2 Service Managerilta sentään edellytettiin työkokemusta ja tentti oli yhteensä 6 tunnin esseekirjoitus.

Sinänsä keskustelut ovat joskus hauskojakin, jos nyt jaksaa paneutua itilin finesseihin, tässä pari esimerkkiä.

Tässä keskustelussa tulee kyllä niin uskomattomia neuvoja insidenttien hallintaan että huh. http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=51930&discussionID=10891249&goback=%2Eanh_51930 (linkki aukeaa vain jos olet ko ryhmän jäsen, hankalaa. Ryhmässä annetaan aika outoja ohjeita insidenttienhallintaan. Toki sitten siellä tulee hyviäkin ohjeita, mutta kysymyksen esittäjä tuntuu arvostavan outoja neuvoja)

Tässä keskustelussa ensimmäinen vastaaja sanoo ettei hänen mielestään V2 ja V3 ongelmanhallintojen välillä ole mitään eroa ja alkaa sitten kaupata ohjekirjoja. Kaveri ei siis ole edes lukenut itiliä, mutta on valmis neuvomaan toisia. Vähän myöhemmin hän jo ihmettelee miksei kukaan ole kertonut näistä virheistä… Sinänsä keskustelusta saa hyvän kuvanV2/V3 eroista tällä alueella. Tämäkin linkki siis aukeaa vain ryhmän jäsenille. http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=51930&discussionID=10033308&sik=1260515689514&trk=ug_qa_q&goback=%2Eana_51930_1260515689511_3_1%2Eand_51930_10821354_1260515689511_1%2Eana_51930_1260515689514_3_3

%d bloggers like this: