Fusion14

Fusion on itSFM USA:n ja HDIn yhteinen konferenssi, joka järjestettiin tänä vuonna Wasington DC:ssä. Paikkana on Gaylord National, joka sijaitseen itseasiassa Marylandissa, joen toisella puolella. Minulle näiden konferenssien suurin anti on kavereiden tapaaminen. Tällä kertaa tapasin monta henkilöä, joiden kanssa olen ollut tähän asti tekemisissä vain sosiaalisen median kautta, mutta toki myös monta vanhaa kaveria.

Välillä oli melkein julkkisfiilis. Tämä oli kyllä ehdottomasti huikein tervehdys:Fusion3

En ollut tavannut kaveria aikaisemin muuten kuin sosiaalisesssa mediassa. Olimme jollain VIP vastaanotolla ja hän näkee nimikylttini ja alkaa tosiaan hokea Aale Roos, olet jumala…

Konferenssissa ei ainakaan minulle noussut esiin mitään selkeää teemaa. Ehkä jonkinlainen hämmennys voisi kuvata parhaiten mielentilaa. Internetin ja mobiliteetin tulevasta vallankumouksesta on puhuttu paljon ja hartaasti, mutta nyt kun se lopulta on lähtenyt käyntiin suuressa mittakaavassa niin kaikki ovat ymmällään.

ITIL ja muut vanhat mallit ovat menettäneet viehätysvoimaansa, mutta vakavia kilpailijoita ei ole vielä ilmestynyt tilalle.

Oma esitykseni oli ehkä paras, mitä olen koskaan pitänyt. Sain hyviä kommentteja ja kritiikkiä järjestäviltä. Fusion14 conference photos.

Lisäksi sain puhua täpötäydelle salille, joka on aina innostavaa. Joitakin ihmisiä istui lattialla ja seisoi salin takaosassa.

Fusion14 conference photos.

Olin etukäteen hiukan huolestunut oman esitykseni ajankohtaisuudesta. Tiedän että Service Desk 2.0 on täällä Suomessa etäistä tulevaisuutta monille, mutta en ollut varma siitä missä USAssa mennään. Huoli osoittautui turhaksi, USAssa ei olla meitä edellä tässä suhteessa, mutta oli positiivista huomata, että moni kuulija näytti tajuavan viestini. Monet tulivat kiittelemään jälkeen päin ja kertoivat esityksen herättäneen ajatuksia.

 

 

Mittaamisen vaarallisuus

Reetta Räty kirjoitti helsingin Sanomissa 16.3. Valitus on kaikkialla sama: Onko tulospalkkioarvioinneista, muutosvalmiusmittareista ja laadunseurantajärjestelmistä mitään hyötyä?

Milloin ehtii tekemään töitä?

Työpaikoille pesiytynyt mittaus- ja valvontavimma turhauttaa. Kaikkea mitataan ja kaikesta pitää tehdä raportti. Tarkoitus on hyvä mutta lopputulos piinaava.

Olen samaa mieltä. Mittaamisen tärkeys on tavallinen hokema, joskus väitetään että Deming sanoi että mitä ei voi mitata, sitä ei voi ohjata. Itse asiassa Deming sanoi väitteen olevan kallis myytti. “It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth”.

Miksi mittaaminen voi olla vaarallista? Olemme tottuneet käyttämään mittareita ja luottamaan niihin. Vaarallisuus syntyy siitä, että mittariin luottava henkilö ei ymmärrä mittarin antaman tiedon merkitystä.

Lämpömittari kertoo millaista ulkona on, nopeusmittari kertoo kuinka kovaa mennään jne. Mittarit antavat selkeitä tavoitteita ja raja-arvoja. Nopeusrajoitus on hyvä esimerkki mittareiden vaarallisuudesta. Autoilija saattaa kuvitella ajavansa turvallisesti ajaessaan nopeusrajoitusten mukaisesti liukkaalla tiellä, vaikka hän ehkä ajaakin kuin formulakuski, pidon äärirajoilla. Nopeusmittari kertoo auton nopeuden, mutta se ei kerro tarvittavaa jarrutusmatkaa. Hyvissä olosuhteissa jarrutusmatka riippuu jokseenkin suoraan nopeudesta (sen neliöstä), mutta huonoissa olosuhteissa tienpinnan kunto vaikuttaa hyvin paljon.

Toimivien mittareiden kehittäminen on vaikeaa ja usein käytetään mittareita, joiden tiedetään olevan epätarkkoja tai puutteellisia.

Tietotekniikan toimivuus on vaikeasti mitattava asia. On hyvin vaikea mitata tietotekniikan tuottamaa hyötyä. Sen sijaan on paljon helpompi mitata tietotekniikan komponenttien toimintaa ja ajatella, että se vaikuttaa saatuun hyötyyn. Prosessit tuottavat erilaisia mittareita, joiden avulla voimme seurata prosessien toimintaa. On helppo koota suuri joukko mittareita ja luoda mielikuva, että tilanne on hallinnassa. Ongelmia syntyy jos:

  • mittaamme vääriä asioita
  • satunnaiset tekijät vaikuttavat mittareihin
  • emme ymmärrä miten mittari toimii

On hyvin tavallista, että mitataan prosessin toimintaa. Prosesseissa on erilaisia aktiviteetteja ja niistä saa mittareita helposti. Kun prosessia käynnistetään, on tärkeää alkaa mitata sen toimintaa. Mittaukset varmistavat sen, että prosessi toimii halutulla tavalla. Tässä ei ole mitään väärää. Ongelmia syntyy jos ja kun mittareista tehdään tavoitteita ja tavoitteita asettavat henkilöt, jotka eivät niitä ymmärrä. Prosessin toiminta ei ole tavoite, prosessin toiminta on aktiviteettia, jonka tuloksena pitäisi syntyä jotain hyödyllistä.

Cynefin

Cynefin (walesin kieltä, lausutaan könevin) on mielenkiintoinen käsitemalli, jonka tehtävänä on auttaa ymmärtämään erilaisia tilanteita. Tein tämän käännöksen mallin kehittäjän, David Snowden’in pyynnöstä (mutta olen huomannut että muitakin käännöksiä on käytössä.)

cynefin in finnishSiinä on neljä tilaa ja epäjärjestys.

Yksinkertainen on tila, jossa asioiden riippuvuussuhteet tunnetaan tarkoin ja seuraukset tiedetään. Kaikille asioille on olemassa paras käytäntö. Asiat pitää vain osata tunnistaa ja luokitella, jonka jälkeen ne voidaan käsitellä. Tällaisia ovat kaikki rutiinitehtävät, joihin on muotoutunut parhaat käytännöt. Käytännöt toki voivat kehittyä mutta yleensä tehtävät vain suoritetaan.

Vaikea on tila, jossa riippuvuussuhteet ovat olemassa, mutta ne eivät ole selviä. Tarvitaan asiantuntemusta ja osaamista, jotta asiat voidaan käsitellä onnistuneesti. Ei ole olemassa parasta käytäntöä, vaan on monia tapoja ratkaista asiat. Jonkin uuden teknologian käyttöönotto on usein vaikeaa kunnes se hallitaan.

Monimutkainen (tai kompleksinen) on tila, jossa riippuvuussuhteet ovat epäselviä. Ei ole olemassa varmaa tietoa vaikuttavista mekanismeistä, mutta varovaisella kokeilulla voidaan päästä toimivaan tulokseen. Kokeilujen perusteella alkaa muotoutua toimivia käytäntöjä, mutta niiden vaikutusmekanismit ovat epäselviä. Julkisuudessa pohdittavat kysymykset ovat usein tällaisia, kukaan ei tiedä oikeaa vastausta.

Kaoottinen on tila, jossa riippuvuussuhteita ei ole ja tapahtumat etenevät mielivaltaisesti. Ainoa tapa toimia on reagoida nopeasti. Minulle tulee mieleen pienten lasten kanssa puuhaaminen, reaktiot ovat usein yllättäviä ja tilanteen hallinta vaikeaa.

Näiden keskellä vallitsee epäjärjestys, jossa ei tiedetä missä tilassa ollaan. Pulmana on se, että ratkaisumalli riippuu tilanteesta ja väärän ratkaisumallin käyttö on virhe.

Yksinkertaisen ja kaoottisen tilan välinen raja on erilainen kuin muut. Se on jyrkänne yksinkertaisesta kaoottiseen. On kuin putoaisi korkealta kalliolta, jos siirtyy yksinkertaisesta kaoottiseen tilaan.

Ajattelumallit ja toimintatavat ovat erilaisia eri tiloissa. Yksinkertainen on tuttua ja turvallista rutiinia. Asiat ratkeavat kunhan toimitaan mallin mukaisesti. Ajattelu on pysähtynyttä ja byrokraattista, mutta toiminta voi olla tehokasta ja luotettavaa.

Vaikea on asiantuntijoiden aluetta, asiat ratkeavat kun oikea asiantuntija tutkii tilanteen. Nyt parhaat käytännöt eivät toimi ja voi olla haitallista yrittää pakottaa asiantuntijoita yhtenäiseen muottiin, koska on olemassa useita tapoja ratkaista tilanne.

Monimutkaisessa tilanteessa asiantuntijat eivät kykenekään löytämään ratkaisua. Vaihtoehtoja on ehkä liikaa, eikä ratkaisukeinojen toimintaa kyetä ennustamaan. Asiantuntijat ovat erimielisiä. Tämä on tyyppilistä poliitikkojen toiminta-aluetta, he keräävät joukon ihmisiä ja toivovat että joku löytää ratkaisun.

Kaoottisessa tilanteessa tarvitaan nopeita päätöksiä. Usein käy niin että joku ottaa diktaattorin roolin ja sanelee mitä tehdään. Vaarallisin tilanne syntyy siitä, että toimitaan kuin oltaisiin Yksinkertaisessa tilassa mutta ollaankin kaaoksessa. Mekaaninen totuttujen ratkaisujen soveltaminen ei toimi.

Tilojen tunnistaminen ei ole helppoa, siksi olemme usein Epäjärjestyksessä, jossa jotkut tarjoavat yksinkertaisia malleja, asiantuntijat väittävät tietävänsä asiat paremmin, mutta tilanne kehittyy yllättävästi ja jotkut maalailevat täyttä kaaosta. Euro tai USAn velkapommi tulevat helposti mieleen.

IT-palveluhallinnan kannalta mielenkiintoinen tila on Yksinkertainen,

ITIL parhaine käytäntöineen on yksinkertaisen tilan ajattelumalli, jossa parhaat käytännöt toimivat kunhan kaikki vain noudattavat prosessia. Mielestäni se on enenevässä määrin väärä tapa hahmottaa it-maailmaa. Asiat eivät toimi vaikka kaikki noudattisivat prosessia. Tämä on oikeastaan aika vaarallinen ajattelutapa, koska seurauksena voi olla kaaos. On parempi ajatella, että useimmat asiat ovat joko vaikeasti ratkaistavia tai monimutkaisia, joihin ei ole valmiita ratkaisuja.  Adaptiivinen tapausten hallinta on pyrkimys kuvata vaikeiden tilanteiden todellista käsittelyä, se on asiantuntijoiden tapa hallita asioita ja tehdä päätöksiä.

Uskon, että tulevaisuudessa it-palveluhallinta tulee painimaan enemmän monimutkaisen ja kaoottisen maailman kanssa. Eteen tulee tilanteita, joihin ei ole käytäntöjä tai malleja.

Unlearning ITIL

Kävin 12.12.12 pitämässä itSMF Estonia-konferensissa Tallinnassa päivitetyn version Unlearning ITIL -esityksestä. Esityksen voit ladata tästä: unlearning ITIL v3.

Tämä on nyt kolmas versio samasta itSMF esityksestä, ensimmäisen pidin reilu vuosi sitten Dipolissa, toisen kuukausi sitten Lontoossa. Vastaanotto on ollut mielenkiintoisen erillainen. Suomessa oltiin aika varautuneita, mutta monet tulivat kiittämään esityksen jälkeen. Lontoossa tunnelma suorastaan räjähti kun Don Page kävi ankaraan hyökkäykseen ITILin puolesta, mutta sai suurimman osan yleisöstä vastaansa. Virossa tunnelma oli sähköinen, ihmiset olivat todella vahvasti mukana ja nauroivat paljon. Asiaa auttoi varmaan että sali oli lähes viimeistä tuolia myöten täynnä. 2012-12-12 12.46.27

 

 

 

 

 

Twitter-virta aktivoitui esitykseni aikana:

  • People snapping photos of presenters and slides as if Godzilla just showed up in Tokyo Bay. #itsmfEstonia
  • It appears that, although not televised, the revolution will in fact be tweeted. #itSMFEstonia
  • Quote of the day from @aalem on being a great business ”Reading more iTIL won’t help you much” #itSMFEstonia
  • Superb tweet coverage by @ServiceSphere @patb0512 @barclayrae of @aalem ’s rant on #ITIL > feel like I’m in Estonia right now #itSMFEstonia
  • International #ITSM superstars at #itSMFEstonia @aalem @barclayrae @ServiceSphere @patb0512 @kaimarkaru

superstars

Kiitokset vain Toivosen Matille, joka kutsuu meitä superstareiksi ;), kuvassa mukana myös Chris Dancy, Patrick Bolger, Barclay Rae, Grant Hogan, Kaimar Karu and Darren Justus.

Viestini on toki yksinkertainen, näytän että ITIL sisältää paljon pahoja virheitä ja on täysin älytöntä luulla että sitä opiskelemalla  tulee it-palvelunhallinnan asiantuntijaksi. Se kuitenkin koetaan vallankumoukselliseksi, koska niin monet hokevat ITILin parhaat käytännöt -mantraa.

60 vuotta

Tänään tuli 60 mittariin, jotenkin tuntuu kuin sisällä asuisi vielä se parikymppinen, joka on sitä mieltä että vanheneminen on jotain sellaita mikä tapahtuu muille.

En aio juhlia mitenkään erityisesti, normaali työpäivä siis. Ajattelin kuitenkin muistella vähän menneitä tämän it-maailman näkövinkkelistä.

Oma urani tietotekniikan parissa alkoi tietojenkäsittelyn opiskelulla. Se oli reikäkorttien ja teletypen aikaa. Varsinainen työnteko alkoi kun olin kesätöissä Wärtsilällä analysoimassa jäänmurtamiskokeiden tuloksia. Valitsin laboratorioomme ensimmäisen pöytätietokoneen ja plotterin ja aloin vääntää koodia Basicilla. Graafista tietojenkäsittelyä 70-luvun alkupuolella siis. It-palvelutoimintaan tutustuin sitten Jyväskylän yliopiston laskentakeskuksessa, kun autoin tutkijoita ja opiskelijoita tietokoneen käytössä. Sieltä siirryin VTT:lle jossa vastasin tilastollisesta tietojenkäsittelystä. Tämän jälkeen lähdin Tietotehtaalle, jossa minut nimitettiin muutaman vuoden jälkeen asiakaspalvelun päälliköksi ja perustin ensimmäisen help deskini 80-luvun puolivälissä. Silloin olimme jo siirtyneet näyttöpäätteiden aikaan ja meillä oli myös ensimmäinen PC käytössä.

Help deskin perustaminen ei mennyt kovin mallikkaasti, keskityin liikaa tekniikkaan ja liian vähän ihmisiin. Puhelinjärjestelmän käyttöönotto meni kompuroinniksi ja ostamani help desk ohjelmisto taisi olla virhehankinta, mutta perustamani help desk toki toimii edelleen. Itse en jäänyt sitä katselemaan, vaan loikkasin konsultiksi. Konsultointi DPM Consulting Oy:ssä keskittyi heti alusta vain it-palvelunhallintaan. Olimme silloin uranuurtajia alalla Suomessa. Pari vuotta myöhemmin perustimme myös Help Desk Institute Nordicin ja keskityin konsultoimaan ja kouluttamaan help deskejä.

90-luvun aikana yhteydenpito asiakkaitten kanssa muuttui. Aluksi lähetimme kirjeitä, palkkasin yleensä koululaisia kirjeiden postituksiin, mutta tuli sitä tehtyä itsekin. Jossain välissä faxaaminen tuli muotiin ja opettelin lähettämään faxeja suoraan PC:ltä. Sähköposti ja internet yleistyivät 90-luvun loppupuolella. Pystyin olemaan tässä edelläkävijä, koska asiakaskuntani oli myös edellä muita. Fax menetti pian merkityksensä ja samoin kirjeet. Tiedottaminen ja markkinointi siirtyi verkkoon.

Jotenkin tuntuu siltä, kuin kehityksen vauhti olisi hiipunut vuosituhannen vaihteen jälkeen. Jos vertaa vuosia 1990, 2000 ja 2010 niin kyllä harppaus 1990-2000 on paljon suurempi kuin sitä seurannut kehitys. Olemme toki saaneet älypuhelimet, sosiaalisen median ja tabletit, mutta työni kannalta niillä ei ole ollut samanlaista vaikutusta kuin siirtymisellä paperista nettiin. Vuonna 1990 viestintä tehtiin lankapuhelimella ja kirjeillä.

It-palvelunhallinnassa nämä vuodet ovat olleet tosiaan ymmärryksen hidasta kehitystä, kuten viimeisin kyselyni positiivisesta kehityksestä kertoo. Ensiksi toin help desk -toimintamallia Suomeen. Se rantautui hyvin, käytännöllisesti katsoen kaikki hankkeet onnistuivat. Vaikka helppareita on kritisoitu paljon, niin ne olivat kuitenkin merkittävä kehitysaskel parempaan palveluun. Seuraava isompi kehitysaskel oli itil. Se kolahti lopulta 2000-luvun alkupuolella, mutta sen tulokset ovat olleet paljon vaatimattomampia. Itilin todellinen soveltaminen on osoittautunut vaikeaksi ja työ on vielä kesken.

Tästä eteenpäin jatkan konsultointia, koulutusta ja tutkimusten tekemistä mutta haen uusia näkökulmia. Olisi esimerkiksi mielenkiintoista kehitellä parempia asiakastyytyväisyystutkimuksia tai menetelmiä potentiaalisten ongelmien löytämiseen. Ota yhteyttä jos tällainen asia kiinnostaa.

 

You can’t manage what you can’t measure

Sitä mitä et voi mitata, et voi johtaa(hallita). Tuota väitettä kuulee toistettavan aina silloin tällöin ja usein väitteen esittäjä myy jotain mittaustuotetta tai -palvelua. Vaikka itse pidän mittaamisesta, niin on pakko todeta että väite ei pidä paikkaansa. Esimerkiksi luottamusta ja luovaa ilmapiiriä ei voi mitata, mutta niistä on pidettävä huolta. On oikeastaan iso virhe keskittyä vain mitattaviin asioihin ja mittareihin.

Tämä ei tarkoita että mittarit eivät ole tärkeitä, kaikki saatavilla oleva tieto kannattaa käyttää. Ongelmana on se, että mittaaminen on vaikeaa tai mahdotonta. Esimerkiksi asiakastyytyväisyyden mittaamisessa on paljon sudenkuoppia. Palvelun komponentteja ei voi erottaa toisistaan. Laitteet, alusta, sovellukset ja tuki ovat yksi kokonaisuus ja jokainen osa vaikuttaa myös muihin. Voit yrittää mitata niitä erikseen, mutta todellisuudessa mittaat asiakkaan näkemystä, joka muodostuu eri asioiden summana.

Palvelutason mittaaminen voi olla hyvin hankalaa. Palvelun tuottajalla on omat sisäiset mittarinsa, mutta niiden tulokset eivät vastaa asiakkaan kokemusta. Palvelun tuottajan on paras ymmärtää, että asiakkaan pettymys palveluun on tärkeämpi fakta kuin vihreätä näyttävät palvelutasomittarit.

Yhtä vaikea on mitata monien investointien kannattavuutta. ROI(Return On Investment) mainitaan usein päätöksenteon tärkeänä mittarina, mutta kuinka helppoa se on laskea, jos vaikka parannetaan prosessia. Pulmana on se, että organisaatio tekee aina useita asioita kerrallaan ja ympäröivä maailma muuttuu. Usein on yksinkertaisesti mahdotonta mitata jonkin yksittäisen toimen taloudellista vaikutusta, ja vaikka se olisi mahdollista, mittaaminen voi olla niin työlästä, ettei se ole taloudellisesti järkevää.

Viesti on siis vähän ristiriitainen. Mitata pitää, mutta pitää ymmärtää mittarien rajoitukset.

Pink11

Pink Elephantin konferenssista on tosiaan tullut IT palveluhallinnan ykköstapahtuma. Oli hauska tavata vanhat kollegat, tässä kuvassa vasemmalta Pink President David Ratcliffe ja Help Desk Instituten perustaja Ron Muns, jonka kyllä piti olla jo eläkkeellä.

 

 

Kaikkien alan konferenssien ikiliikkuja Malcolm Fry (oik) oli myös paikalla. Malcolmin tavaramerkki ovat kevyesti aiheeseen liittyvät vitsikkäät jutustelut ja sellaista kuultiin taas kerran. Muuten konferenssin anti olikin sitten painavaa tavaraa. Ykkösteema oli teknologian nopea muutos ja sen vaikutukset. Elämme melkoista murroskautta ja on hyvä pysähtyä miettimään sitä.

 

 

Keskeisenä teemana oli mm The IT Skepticin (Rob England) esille tuoma teesi, että loppujen lopuksi IT palvelunhallinnassa on kyse ihmisistä ja heidän käytöksestään. Prosessit ja työkalut ovat vain apuvälineitä. Vieraileva keynote-puhuja oli laivaston kapteeni, joka kertoi omia kokemuksiaan laivaston surkeimman laivan nostamisesta sen parhaaksi. Paul Wilkinsonin ABC (Attitude, Behaviour, Culture) oli myös paljon esillä. Siitä kyllä kuulin täyttä puutaheinää, konsultin pitäisi muka muuttaa ensiksi organisaation kulttuuri. Kerroin esimerkkinä Viron, jonka oma kulttuuri kesti aika hyvin Neuvostoliiton muutosyritykset.

 

Omat esitykseni menivät hyvin ja tässä jälkimmäisessä olin jo onnistunut karistamaan turhat jännitykset pois. Aiheinani oli ISO 20000 ja ongelmanhallinnan vaikeus. Toki osa yleisöstä taisi järkyttyä kun kerroin itilin lukuisista virheistä ja sekavuuksista.

It:n ulkoistaminen tuntuu olevan paljon vähäisempää USAssa kun meillä. Kyselin molempien yleisöjeni taustoja ja paikalla oli yli 90% sisäisen it:n edustajia. Monitoimittajaympäristön pulmat eivät ole lainkaan niin tavallisia, sen sijaan oman yksikön siiloutuminen on tavallista. Tämän turvallisen linnoituksen murtuminen on selvästi tulossa. Vanha it menettää valtaansa. Suomessa sama ilmiö tapahtui 1990-luvulla.

Sosiaalinen media oli mukana tiiviisti. Oli hauska huomata kuinka paljon tuttuja minulla oli siellä. Olen kirjoitellut paljon IT Skepticin sivuille ja saanut Twitter-seuraajia alan vaikuttajista ja nyt sitten tapasimme ensimmäistä kertaa, mutta kuin vanhoina tuttuina. Etsi #Pink11 Twitterissä niin näet kuinka keskustelu toimi.

Vielä yksi merkittävä havainto Charles T Betz’in esityksestä. Prosessien välinen priorisointi ja koordinointi puuttuu itilistä. Se on merkittävä puute ja täytyy myöntää että suorastaan harmitti etten ollut tajunnut sitä. Kyse on siitä, että kun yksi henkilö on mukana useassa prosessissa, miten hän valitsee samanaikaisten tehtävien välillä. Onko tilaus tärkeämpi kuin muutos vai ajaako insidentti ohi? Onko kaikilla tehtävillä prioriteetit ja ovatko ne samalla asteikolla? Valintaa ei pidä jättää tekijän harteille.

Suosittelen matkaa Las Vegasiin, Pink12 ennakkoilmoittautumiset ovat jo käynnissä. Lopuksi vielä kuva Bellagion suihkulähteistä joita kyllä jaksoi katsella.

 

 

 

 

%d bloggers like this: