ITIL Practitioner pähkinänkuoressa

ITIL Practitioner on uusi julkaisu ITIL sarjassa. Se on kädessä ilahduttavan kevyt, vain 112 sivua ja liitteet. Sisältö on kuitenkin painavaa.

Kirja alkaa lyhyellä johdannolla, jossa avataan keskeisiä käsitteitä. Nämä ovat osin perinteistä ITILiä, mutta pohdinta on parempaa ja arvon merkitystä korostetaan.

Ohjaavat periaatteet

Kirjan todellinen helmi on sitten 2. kappaleessa. Guiding principles eli ohjaavat periaatteet luettelee 9 periaatetta, joiden mukaan pitää toimia. Periaatteet ovat:

Keskity arvoon. Kaikin toiminnan pitää kytkeytyä asiakkaan saamaan arvoon. Asiakas on arvon määrittäjä ja toiminnan kehittämisen pitää tähdätä tuotetun arvon lisäämiseen.

Toki tämän pitäisi olla itsestään selvää mutta prosesseja kehitettäessä on helppoa unohtaa arvo ja sen mittaaminen ja näin on usein käynyt.

Suunnittele asiakaskokemus. On tärkeää suunnitella asiakkaiden ja käyttäjien kokema palvelu.

Palvelujen asiakaskokemuksen suunnittelu on nopeasti kehittyvä ala ja oli ITILin kannalta noloa, että ITIL kirjat ohittivat sen täysin. ITIL Service Design käsittelee kaikkea muuta kuin palvelumuotoilua. Tämä on merkittävä näkökulman vaihto.

Aloita siitä missä olet. Tämä periaate kehottaa välttämään vanhan hylkäämistä ja puhtaalta pöydältä aloittamista.

Työskentele kokonaisvaltaisesti. Mikään palvelu tai komponentti ei toimi yksin. Asiakkaan saama arvo kärsii, jos palvelun tuottaja ei katso kokonaisuutta vaan keskittyy joihinkin osiin. Parhaat tulokset saadaan, kun koordinoidaan laitteita, ohjelmistoja, tietoa, prosesseja, arkkitehtuureja, mittareita, työkaluja, henkilöstöä ja partnereita.

Tämä on aika iso suupala, varmasti oikea ohje mutta hyvin haastava.

Etene pienin askelin. Suuret hankkeet täytyy toteuttaa pala kerrallaan iteroiden. Näin on helpompi säilyttää selkeä kuva asioiden etenemisestä.

Havainnoi suoraan. Jotta tiedät missä mennään, havainnoi ja mittaa tapahtumia suoraan. Varmista että päätökset perustuvat mahdollisimman luotettavaan tietoon.

Tämä on erinomainen ohje. Tutkiminen ja tulosten tilastollinen käsittely on haastavaa, suorat havainnot ovat hyvä keino lisätä ymmärrystä palvelusta ja sen elementeistä.

Ole läpinäkyvä. On tärkeää toimia avoimesti. Toiminnasta ja sen kehittämisestä pitää kertoa kaikilla mahdollisilla kanavilla.

Tee yhteistyötä. On tärkeää tehdä yhteistyötä ja olla aktiivinen yhteistyökumppani. Tämä on oikein ja tärkeä asia, mutta tässä vaiheessa minua alkaa tosissaan ärsyttää kirjoittajien tapa ohittaa sosiaalinen media työkaluna. Kirjan mukaan yhteistyö edellyttää kokouksia, olen osittain eri mieltä.

Yksinkertaista. Tämä on hyvä ohje, kuten kirjassa sanotaan, kokemukset osoittavat, että näin ei yleensä toimita. Olen itse ajatellut viime aikoina, että omaa konsultointiani voisi alkaa kutsua yksinkertaistamiskonsultoinniksi. On hyvin tavallista, että asioita tehdään liian monimutkaisiksi. Usein syynä voi olla oman osaamattomuuden piilottelu sanahelinän taakse.

Jatkuva kehittäminen (CSI)

Jatkuva kehittäminen on tärkeä toimintamalli, jolla palvelut pidetään kunnossa. CSI esiteltiin ITILin kolmosversiossa, mutta sen toteutus oli erikoinen. Nyt lähestyminen on toimivampi, joskin aika raskas. Enää painopiste ei ole mittaamisessa, vaan muutoksen aikaansaamisessa. CSI nähdään eräänlaisena strategiaprosessina, joka lähtee visiosta ja pyrkii kuvaamaan strategiset askeleet vision toteuttamiseen.

CSI luvun viimeinen kappale on tärkeä, se käsittelee CSI:n integroimista normaaliin toimintaan. Mielestäni onnistunut CSI on enemmän kulttuuri kuin ylhäältä johdettu muutosprosessi.

Mittarit ja mittaaminen

Tässä luvussa minua hiukan häiritsee termin CSF käyttö. Critical Success Factor. Se määritellään asiana, joka pitää saavuttaa. Oppikirjan mukaan CSF on asia, jota ilman ei voi menestyä. Esimerkiksi, jos päätät sijoittaa suunnittelutoimiston Saimaan saareen, toimiva tietoliikenneyhteys ja luotettava sähkö ovat varmasti kriittisiä menestystekijöitä. Kirja kuitenkin esittää CSF:t tärkeiksi tuloksiksi, jotka pitää saavuttaa. Niiden oikea nimi on menestymiskriteeri, success criteria, Niitä mitataan suoritusindikaattoreilla, Key Performance Indicators KPI.

Kirjassa on hyvä, kriittinen ote huonojen mittareiden riskeihin ja kirja suosittelee tasapainoista lähestymistä.

Kommunikointi

Kommunikointi on uusi asia ITILissä ja on hyvä, että sen merkitys tuodaan esiin. Käsittely on melko yleistä ja pinnallista. Tämä luku on kirjan heikoin. Varsinainen pohjakosketus tulee kuuden rivin mittaisessa kappaleessa 5.3.3.4 Short messaging systems, instant messaging and social tools. Siinä siis rinnastetaan SMS ja sosiaalinen media. Kirjoittajalle molemmat lienevät vieraita. Minulta kesti hetken edes tajuta, että short messaging systems on SMS, olisiko siitä jo vuosikymmen kun viimeksi olen nähnyt termin avattuna.

On outoa, että vaikka kirjoittajien joukossa on henkilöitä, jotka ovat hyvin taitavia sosiaalisen median käytössä, se käytännössä ohitetaan kirjassa muutamalla hyvin pinnallisella kommentilla.

Toiminnan muutos

Tämä on erittäin tärkeä lisäys muutoksen hallintaan. Organizational change management tunnustaa, että on olemassa erityyppisiä muutoksia ja että toiminnan muutoksen hallinta on suuri haaste.

Kirja kuvaa erilaisia malleja ja käytäntöjä muutoksen aikaansaamiseen. Teksti on pitkälti lainauksia alan huipuilta.

ITIL Practitioner on hyvä kirja, siinä on enemmän viisaita neuvoja kuin aiemmissa viidessä ITIL raamatussa yhteensä. Käytännössä se kumoaa suuret osat aiemmasta ITIL-opetuksesta, joskin ITIL kouluttajat ja konsultit tuskin tätä myöntävät. Kirjan suurin virhe on sosiaalisen median ohittaminen.

 

 

ITIL Practitioner critical review

This review is aimed to the ITSM professionals who know the Practitioner book and it will concentrate on some critical observations. Before I go in to the critical observation, I must say that the book was a pleasant surprise. The Guiding Principles are good; I wish I had written them myself.

Here are some problem areas:

The user versus customer discussion is an old dispute. This would have been a good opportunity to leave the ancient class-system thinking behind. The people who use a service, are the customers. If they don’t like it and walk away, the money will follow.

In many organizations there is a professional procurement organization, which handles the contractual negotiations and acts as a buying customer for the vendor. The real customers are those who need the service, but they do not get to sign the contract. It would be a major mistake to concentrate on fulfilling the procurement organization’s needs as they know very little of the real use of the service.

The danger in the user-customer differentiation is that people may start applying it in practice. Any issue reported by a mere user may become automatically low priority even though the ”user” could be the real decision maker for the service.

The problem with the old class model stands out in the Guiding Principles as the discussion on customer experience clashes very clearly with the definition of the buyer being the customer.

CSI looks almost like it has been rewritten. The seven steps are gone and replaced by an old model which I remember using back in the ´90’s. It is valid but rather heavy for normal improvement. Actually the guiding principle 2.5: Progress Iteratively is much better guidance for CSI than the CSI chapter.

The CSI chapter does mention that CSI is for small and large initiatives but the focus seems to be on the heavy side. A lot of opportunities will be missed if CSI is seen as a programme; trying to fulfill a vision; using a scientific method. Continual service improvement is more a culture than a program. It is the ability to continually make small adjustments, corrections and refinements to existing service components. It is less about visions and more like the CEO who bends down to pick some rubbish from the shop floor during a factory visit. At the end, the CSI chapter mentions it.

In my opinion the integration of CSI to normal work practices should have been more central subject.

CSF’s have been misunderstood. A critical success factor is something you need to have in order to be able to succeed. The CSF example in the book is an outcome, not a success factor: The new IT service enables sales people to spend more time with clients.

A classical book example of a success factor is to have water if you set up your operation in a desert. Water is something you must have but which is not automatically available in a desert. Here is an example, I know that Kaimar Karu is an expert on beer, so I gave him the role of a beer master.

Mr Karu has a successful micro brewery in the old town of Tallinn. He wants to build a new brewery as the capacity of the old one does not cover all demand. There are two important qualifications for the new brewery location: good water and easy access by trucks. These are the CSF’s as Mr Karu knows that he has everything else available to guarantee the continuing success. 

The key performance indicators are not related to the CSF:s. Mr. Karu knows from experience that it takes some time for the new brewery to start working on full capacity with high quality output. Therefore, the KPI is the monthly production volumes of high quality beer.

The CSF depends on the situation. In the Practitioner example let’s imagine that previously the sales staff have been too busy to attend any training. In that case, a valid CSF would be: The sales staff are willing to learn to use the new IT system. Another critical factor might be the devices the sales staff use. Let’s assume some of the staff use devices which won’t work with the new service. In that a CSF would be: The Sales staff will upgrade their devices to support the new IT system. The CSF’s and the KPI’s are not directly related. Actually the book’s CSF’s are KPI’s and the KPI’s are associated metrics.

In my experience the most common CSF in ITSM projects is management support. Without it, the project will fail.

The use of social media is missing. There is a brief mention in the header of 5.3.3.4 Short messaging systems, instant messaging and social tools. The book misses the point that social tools are quite different from the closed communication via SMS or IM. The value in social tools is that the communications are open. Other people can read the discussions and comment on them while SMS and IM are closed communications.

The social tools can be a very valuable channel of communications and it is silly that is overlooked in the Practitioner guidance.

 

%d bloggers like this: