Trust is the solution

It is a common practice to measure incident resolution times and have SLA limits for different priorities. For example, a typical SLA can state that 90% of priority level 2 incidents must be resolved within 8 business hours. One complication is that sometimes resolution must wait for some information or third party act. Usually this waiting time is subtracted from the resolution time which means that the actual resolution time can be anything but be still within the SLA limit.

Another problem is the priority. It is hard to define the right priority and sometimes there is a need to change the priority as there is more information available concerning the nature of the incident. There was recently a discussion on the subject of changing priority where I commented that I consider the whole concept to be a bad ITIL practice. A few commentators disagreed. One person wrote:

… I very much disagree regarding ”bad practice”. Without a measurement for timing – and logically, the timing to resolve something more damaging would be shorter – one has only chaos and is at the mercy of whoever decides timing was not what it should have been.

 In this article, I will explain the reasons why I consider it as a bad ITIL practice and what would be a better practice. The above comment is basically right; it makes sense to measure timing and it is true that important matters should be resolved faster. I disagree that it leads to chaos if customers can decide what is the right timing. But this is not the real problem, the core problem lies in the SLA connection. When resolution times are set as a SLA target the timing easily becomes dominant and it will override common sense and customer value.

Any metric can be harmful if it used incorrectly. Usually management wants to have numbers and easily defined targets but metrics can be toxic.

Road side speed measurements do not show high speeds, if they did, some drivers would try to get record numbers and the safety measure would become a source of danger.

Firstly, the measurements are very easy to manipulate. If you haven’t seen cases where all SLA’s are met but customers are quite dissatisfied, you do not know much about real life in ITSM. It is far too easy to play with the measurements as so many things are hard to define. Here are some techniques:

  • ask difficult questions from the customer and stop the clock while they try to answer the questions
  • give low priority to difficult cases, or change the priority if the deadline approaches
  • classify more automatically generated events as incidents and solve them fast

All these tricks will help to fulfill the SLA promise without providing any value to the customer.

The second major problem is the setting of priorities. It is difficult and usually there are simple rules, which give a ticket a priority based on the affected service. The given priorities do not necessarily reflect the true business value related to the case. One thing is sure, any mechanical, automatic priority system will fail.

Here is an example, I’m sure many have seen similar cases:

IT service provider ITSP has a culture of fast responses and close cooperation with their customers. They know when they need to drop everything and jump to prevent a potential failure. They have processes and use a ticketing system to make sure that things are not forgotten, but they are not orthodox about it and do not always create tickets. They have no SLA’s.

 One day ITSP management decides to implement best practices. All incidents need to be handled following SLA requirements and it is a severe error to let SLA times slip.

 So, when next time there’s a potential failure, the IT staff concentrate on following orders and refrain from jumping to prevent the failure. The staff closes a group of minor tickets which are close to breaching the SLA limit before they start working on the major failure and resolve it just within the SLA.

 Everything is ok, there has been no SLA breaches but the customer is mad because they could see that the IT people were closing insignificant tickets while their business ground to halt due to a major IT failure which was waiting.

The solution to the priority and SLA problem is simple; trust. If you can trust your service provider, you do not need to set SLA penalties. If you can trust your staff to make good decisions, you do not need rigid prioritization.

This far from easy, trust needs to be earned and it is easy to lose it. On the other hand, it is very rewarding and it is good for business.

 

Service Deskin kommunikaatiokanavat

Pikakyselyn tavoitteena oli selvittää mitä kommunikaatiokanavia service deskeissä käytetään Suomessa 2016. Kysely oli tämän näköinen.

Tässä on yksi kysymys, johon voi vastata kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen tilanne on kaikille ja toinen niille, jotka ovat töissä tietotekniikkaan liittyvää asiakas- tai tukipalveluja tarjoavassa yksikössä.
Kirjoita vastauksesi kysymyksen perään ja lähetä vastauksesi sähköpostilla.

Mitä kontaktikanavia tietotekniikkapalveluihin liittyvissä kysymyksissä on käytössä?
1) Olen itse käyttänyt näitä kanavia tämän vuoden aikana:

2) Tarjoamme palvelutoimittajana näitä kanavia:

Vastausvaihtoehdot, merkitse kaikki soveltuvat kanavat ylläolevien kaksoispisteiden perään.

 

a) puhelin
b) sähköposti
c) lomake tai sovellus www-sivuilla
d) käynti palvelupisteessä
e) Twitter
f) Facebook
g) avoin keskusteluforum
h) sisäinen (suljettu) keskusteluforum
i) muu, mikä
x) en ole tarvinnut olla yhteydessä tämän vuoden aikana

Vastauksia tuli 50 kpl heti ensimmäisellä kierroksella. Uusintakierros olisi varmasti kasvattanut vastaajamäärä, mutta katsoin, että tämä riitti. Tulos olisi tuskin muuttunut merkittävästi.

dia1

Kanavia on otettu käyttöön hyvin. Keskiarvo on 4,5 kanavaa ja hiukan vajaa puolet vastaajista kertoo käytössä olevan viisi tai enemmän kanavaa. Yleisin vaihtoehto on kuusi kanavaa.

dia2

Perinteiset puhelin ja sähköposti ovat yleisimmät. On myös tavallista, että asiakkaat voivat syöttää tiedot itse järjestelmään. Palvelupisteiden suosio on kasvanut nopeasti ja myös sisäiset eli suljetut forumit ovat yleistyneet. Avoimen sosiaalisen median käyttö on melko harvinaista.

On hyvä pitää mielessä, että tämä ei kerro vielä mitään yhteydenottojen määrästä. Ryhmässä muu yleisin on chat, jonka mainitsi yli 10% vastaajista, ja eräs vastaaja kertoi sen ohittaneen volyymissä puhelinliikenteen. Muita esiin tulleita kanavia olivat Skype, Lync, SMS ja Jira.

On todennäköistä, että chat on paljon yleisempi kuin reilu 10 %, mutta koska se unohtui pois luettelosta, sen osuus jäi vastauksissa vähäisemmäksi.

dia3

Vastaajien oma käyttö ei suuresti poikkea tarjonnasta.

Johtopäätökset

Usean kanavan tarjoaminen on selvästi yleistyvä käytäntö. Tämä on järkevää, sillä perinteinen puhelin on kallis kanava. Monet uudet kanavat säästävät sekä asiakkaan että palveluntarjoajan resursseja.

Kannattaa siis harkita uusien kanavien käyttöönottoa. Kaikki kanavat eivät tietenkään sovi kaikille organisaatioille, mutta asiaa pitää harkita avoimesti. Esteenä voivat olla myös omat ennakkoluulot ja tiedon puute. Sysäyksen tälle selvitykselle antoi tuore ITIL practitioner -kirja, jossa kanavia käsitellään hyvin vähän ja sekin oudosti. Arvion kirjasta löydät täältä.

 

Service Deskin laskutus

Sain tällaisen kysymyksen ja päätin vastata siihen blogilla: ”Mitä etuja tai riskejä näet Service Deskin tikettipohjaisessa tai loppukäyttäjämääräisessä laskutuksessa?” Oletan että kyseessä on ulkoistetun service deskin laskutusvaihtoehdot. Joko laskutetaan kirjattujen tikettien mukaan, tai käytössä on kiinteä kuukausilasku, joka perustuu käyttäjien lukumäärään.

Pidin juuri TIVI Service Desk-päivillä esityksen: ”Miten Service Desk tuottaa arvoa?”, jossa käsittelin aihetta. On tärkeä ymmärtää, miten IT:n tuottama arvo muodostuu. Arvoa syntyy kun asiakas käyttää tietotekniikkaa omassa työssään, luodakseen organisaation tuottamaa arvoa. Joskus tietotekniikka voi tuottaa suoraan arvoa, mutta yleensä se on mukana muodostamassa sitä. Erilaiset pulmatilanteet vähentävät tätä arvon tuottamista, ja service deskin tehtävänä on minimoida arvon tuottamisen menetys.

Nykyaikainen deski toimii monien kanavien kautta. Itsepalvelu, tietopankki ja keskusteluforumit ovat esimerkkejä tukikanavista, jotka eivät tuota tikettejä. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että service desk on melko harvoin asiakkaitten ensisijainen tukivaihtoehto. Ihmiset etsivät tietoa, kysyvät kavereilta ja pääkäyttäjiltä, ennekuin he ottavat yhteyttä tukeen. Hyvä service desk toimii kaikilla kanavilla ja pyrkii minimoimaan asiakkaitten menettämän työajan.

Ajatellaan esimerkiksi, että käyttäjiä on 10.000 ja yhden yhteydenoton hinta on 50€ ja jokainen käyttäjä on keskimäärin kerran kuukaudessa yhteydessä deskiin. Tuen hinta voisi silloin olla joko 500.000€ per kk tai 50€ per tiketti, jolloin kokonaisveloitus olisi kummallakin tavalla sama.

Kuvitellaan, että service deskissä havaitaan, että jokin asia, vaikka epäselvä ohje, aiheuttaa 2.000 yhteydenottoa vuodessa. Tikettipohjaisessa laskutuksessa tämä tarkoittaisi 100.000€ laskutusta vuodessa. Tikettipohjaisesti laskuttavan service deskin kannalta olisi järjetöntä pyrkiä korjaamaan yhteydenottojen aiheuttajaa. Toisaalta jokainen yhteydenotto todennäköisesti edustaa keskimäärin puolen tunnin työmäärää, kun henkilö on yrittänyt selvittää asiaa itse ja mahdollisesti kysynyt kollegoiltaan. Menetetty työaika olisi siis asiakkaalle 1.000 tuntia vuodessa ja siitä aiheutuisi vielä 100.000€ lisälasku.

Kiinteän kuukausilaskutuksen ongelma on taas se, että service deskin kannattaa minimoida asiakkaiden yhteydenottoja kaikin tavoin. Valitettavasti helpoin tapa on tarjota huonoa palvelua. Pitkät jonotusajat, ärsyttävä jonotusmusiikki, töykeä palvelu, osaamattomat työntekijät jne. ovat valitettavan tuttuja keinoja yhteydenottojen minimointiin.

Kummassakin laskutustavassa on huonot puolensa, mutta mielestäni tikettipohjainen laskutus on ehdottomasti kelvoton vaihtoehto. Se mittaa ainoastaan yhteydenottoja eli aktiviteetteja, ei arvoa. Käyttäjämääriin perustuva laskutus mahdollistaa service deskille pyrkimyksen tuottaa aidosti arvoa.

Suosittelisin kuitenkin service deskin ottamista omaan organisaatioon. Tässä esimerkiksi menestystarina, jossa onnistuttiin tekemään samalla kustannuksella parempi deski. http://www.tivi.fi/Kaikki_uutiset/if-otti-tiedolle-ulkoistetun-palvelun-omiin-kasiin-samalla-rahalla-enemman-6247634

Työkalututkimus 2015

Työkalututkimus on nyt julkaistu, tällä kertaa pdf-muodossa. Löydät sen täältä: Työkalukysely 2015

Pidin esityksen työkalujen merkityksestä palvelun kehittämisessä Wakarun ITSM-työkalupäivänä. Löydät esityksen täältä Työkalujen merkitys wp, myös pdf. (olen lisännyt vähän tekstiä, jotta esitys olisi helpompi ymmärtää).

Työkalupäivä oli mielenkiintoinen. Oli virkistävää kuulla kuinka useampi puhuja oli jättänyt ITILin taakseen ja haki uusia ratkaisuja, irti ”parhaiden käytäntöjen” kahleista.

Huom. Tutkimuksessa näyttää olevan painovirhe, joka taitaa olla perua aikaisemmista tutkimuksista. Microsoftin ITSM tuotteen nimen pitäisi olla Microsoft System Center Service Manageria eli SCSM.

Asiakastuen kypsyys

Noel Bruton on julkaissut asiakastuen kypsyysmallin. Se kattaa siis service deskin ja koko IT-tuen.

Sen saa jos antaa kontaktitietonsa. En ole yrittänyt soveltaa sitä, mutta se vaikutti aika järkevältä. Eli jos haluat saada kypsyysarvion ITn asiakastuesta, älä tuhlaa rahaa johonkin raskaaseen auditointiin, vaan arvioi itse tämän avulla. https://noelbruton.wordpress.com/2015/02/19/what-the-it-support-maturity-model-is-for/

Service Deskin ulkoistaminen

Organisaation kannattaa ulkoistaa tehtäviä niihin erikoistuneille yrityksille, mutta on tärkeää, että ulkoistettu tehtävä ymmärretään hyvin ja tiedetään miten se liittyy omaan toimintaan. Ulkoistetun tehtävän tulee olla selkeä kokonaisuus, joka voidaan helposti erottaa organisaation muusta toiminnasta. Tietotekniikassa esimerkiksi konesalin ja palvelimien pyörittäminen on yleensä tällainen tehtävä. Palvelimet tarvitsevat sähköä, jäähdytystä, valvontaa ja turvaa. Suunnilleen samalla kustannuksella hoitaa 1000 tai 2000 palvelinta ja tämän takia harvat organisaatiot tuottavat itse omat konesalipalvelut, useimmille riittää ostettu kapasiteetti. Isompi konesali toki vaatii enemmän sähköä ja jäähdytystä, mutta suurempi keskus voi kehittää parempia menetelmiä esimerkiksi lämmön talteenottoon jne.

Service desk voidaan nähdä samanlaisena helposti ulkoistettavana palvelukokonaisuutena. Mielestäni tämä on virhe ja se johtuu siitä, että päättäjällä on virheellinen käsitys service deskin toiminnasta. Service deskin tehtävänä on olla käyttäjien kontaktipiste erilaisissa asioissa. Näitä ovat tilaukset, muutokset, ongelmat ja viat. Kaikki nämä asiat kytkeytyvät tiiviisti organisaation toimintaan. Tilausten tehokas käsittely voi edellyttää muutoksia organisaation toiminnassa. Vikojen ja ongelmien aiheuttajiin pitää puuttua. Ulkoistuskumppanin on vaikea ryhtyä kehittämään asiakkaansa toimintaa. Ulkoistaminen ei aina tuota toivottua tehokkuutta ja selkeyttä. Pahimmillaan sotkun ulkoistamisesta tulee ulkoistettu sotku.

Service desk -palvelun tuottaja tuottaa luonnollisesti palvelua monelle asiakkaalle ja palvelutuottajan intresseissä on palvelun tehostaminen ja standardointi. Asiakkaan kannalta tämä on harvoin toivottava kehitys. Palvelun hinnoittelulla ja palvelusopimuksilla on toki ohjaava vaikutus palvelun tuottajaan, mutta kokemusten mukaan ne eivät läheskään aina toimi kovin hyvin. Palvelun tuottajalla ei ole minkäänlaista mielenkiintoa turhien häiriöiden poistamiseen jos palvelusta maksetaan yhteydenottojen perusteella. Kiinteähintaisen palvelun tuottajan intresseissä on yhteydenottojen vähentäminen, mutta tämä sujuu parhaiten rajaamalla tiukasti käsiteltävät asiat ja työntämällä mahdollisimman paljon asioita asiakaan käsiteltäväksi. Huono palvelu myös vähentää yhteydenottoja tehokkaasti.

Service deskin ulkoistaminen onnistunee parhaiten silloin, kun palvelun tuottaja vastaa myös kaikista tietotekniikkapalveluista. Silloin palvelun tuottajan intresseissä on palvelun kehittäminen ja turhien häiriöiden poistaminen. Tämä toimii parhaiten silloin, kun asiakkaan liiketoiminta ei ole kovin tietotekniikakeskeistä. Silloin tietotekniikkaa käytetään standardivälineillä ja varsinaisen liiketoiminnan kehittämiseen ei liity tietotekniikan hyödyntäminen. Kokemusteni mukaan tällainen toiminta on harvinaista. Monien organisaatioiden toiminnan kehittäminen nivoutuu tiiviisti yhteen tietoteknisten ratkaisujen kehittämisen kanssa.

Valtionhallinnossa on käynnistymässä laaja ulkoistus. Valtori ryhtyy tuottamaan toimialariippumattomia it-palveluja valtion eri organisaatioille. Tämä sisältää myös Service desk -palvelut. Oma käsitykseni on, että tämä on virhe. Tuki on todellisuudessa toimialariippuvaa, joten eri yksiköiden on hoidettava oma tukensa itse, mutta lisäksi ne joutuvat maksamaan keskitetyn organisaation palveluista. Jos Valtori olisi kaupallinen palvelu, se tekisi pian konkurssin, mutta valtiollisena sillä on monopoli, joten se voi tuottaa kalliita ja huonoja palveluja.

Ongelmat

Löysin twitter-arkistosta vanhan twiittini syyskuulta 2009: It was fun to explain the concepts of incident, problem, error KE to a class who had not heard the terms before. They have power! Eli olin selittänyt insidentin, ongelman, virheen ja tunnetun virheen käsitteitä kurssilla ja saanut innostuneen vastaanoton. Nuo käsitteet selkeyttivät monia asioita ja ihmiset tajusivat havaitsemiaan ilmiöitä käsitteiden avulla. Ne auttoivat jäsentämään omaa työtä ja olivat siinä mielessä hyödyllisiä.

Jos määritelmät ovat unohtuneet, niin kertaan niitä tässä nopeasti. Itilin määritelmän mukaan ongelma (problem) on yhden tai useamman häiriön (insidentin) tuntematon perussyy (root cause) ja error tai known error on sitten tunnistettu virhe, joka aiheuttaa insidentin.

Kun itiliä kirjoitettiin, havaittiin että usein häiriöiden korjaaminen vei niin paljon aikaa, ettei niiden syihin ehditty puuttua. (Kun itse olin asiakaspalvelun päällikkö, huomasin että usein syynä ei ollut mikään kiire, vaan ennemmin laiskuus.) Tämän takia päätettiin luoda erillinen ongelmanhallinnan prosessi eli Problem Management. Prosessi osoittautua vaikeaksi ja se sai monta erilaista ja väärää tulkintaa. Ongelmanhallinnasta tuli usein vain tapa käsitellä vaikeita häiriöitä. Versio 3:n kirjoittajat kirjoittivatkin prosessin uusiksi havaitsemiensa käytäntöjen pohjalta eli kirjasivat väärinkäsitykset uudeksi parhaaksi käytännöksi. Tämä sitten korjattiin vuoden 2011 versiossa, mutta lopputulos ei onnistunut vieläkään.

Itilin ongelmanhallinta on epämääräinen käsite. Pohjimmiltaan ongelmanhallinta ja häiriönhallinta ovat samoja prosesseja ja tekevät samoja asioita. Tämä on resurssien tuhlausta ja sotkee toimintaa. On aivan selvää että yksi prosessi riittää häiriöiden ratkomiseen.

Olen aiemmin tässä kirjoitussarjassa erottanut asiakkaan ongelman ja häiriön toisistaan. Asiakkaan ongelma on tilanne, jossa asiakas tarvitsee apua jonkin tavoitteen saavuttamiseen. Häiriö on tilanne, jossa joku asia ei toimi halutulla tavalla. Häiriö voi aiheuttaa asiakkaan ongelman, mutta ongelmia voi olla ilman häiriöitä. Häiriön korjaamisen pitää ulottua myös häiriön aiheuttajien käsittelyyn. Emme missään nimessä tarvitse erillistä prosessia vaikeiden häiriöiden korjaamiseen, on vastuutonta toimintaa palauttaa vain palvelu takaisin selvittämättä miksi se häiriintyi.

On selvää, että palveluja pitää kehittää. Tunnetut viat (Known Error) ovat jokapäiväinen ilmiö. Kaikkia vikoja ei kannata korjata. Asiakkaiden ongelmia voi myös ilmetä ilman minkäänlaisia häiriöitä eli asiakas joutuu ongelmiin vaikka palvelut toimivat aivan oikein. Häiriöt voivat toistua vaikka niiden aiheuttajat on korjattu.

Itil tarjoaa liudan ”prosesseja” palvelun kehittämiseen ongelmanhallinnan lisäksi, löytyy jatkuvuuden hallinta, kapasiteetin hallinta tietoturvanhallinta ja tietysti jatkuva palvelun kehittäminen. Jos siis äkilliset tilantarpeet aiheuttavat palvelukatkoja ja tietoturvariskejä niin mikä ”prosessi” ottaa vastuun?

Ehdotan, että nämä kaikki korvataan yhdellä prosessilla. Riskienhallinta on tarpeellinen, suorastaan välttämätön toiminta, joka tunnistaa riskit ja valitsee niiden käsittelytavan. Lisäksi kaikilla organisaatioyksiköillä ja jopa henkilöillä pitää olla vastuu palvelun kehittämisestä. Jokaisen pitää tarttua havaitsemiinsa mahdollisuuksiin parantaa palvelua.

Mielestäni siis ongelmanhallintaa ei tarvita. Se voidaan korvata riskienhallinnalla. Service Deskin vetäjällä ja kaikilla prosessipäälliköillä on vastuu olla aktiivisesti mukana palvelun laadun kehittämisessä.

%d bloggers like this: